Развитие науки об организации труда (НОТ): середина XX века - конец 80 - х годов XX века

строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

На этих постулатах о  человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике  следует, согласно данной теории, строить  управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать мотивация  подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том  виде, в котором она существует  сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х  годов. Данная теория строится на противоположных  теории «Х» принципах и включает следующие постулаты:

нежелание работать –  это не врожденное качество работника, а следствие плохих  условий  труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся  брать на себя ответственность;

лучшие средства осуществления  целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

при наличие соответствующих  условий сотрудники усиливают цели организации, формируют в себе такие  качества, как самодисциплина и самоконтроль;

трудовой потенциал  работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное представление о людях.

Согласно этой посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру.

Главный практический вывод теории «Y»  таков: необходимо предоставлять  работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Обе эти теории имеют равное право  на существование, но в силу своей  полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

МакГрегор считал, что положения  Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основываться управленческая практика.

Каким образом анализ МакГрегора согласуется  с теорией мотивации? Ответ на этот вопрос очень хорошо выражен  в структуре, представленной А. Маслоу.

Теория X предполагала, что для человека доминируют потребности низшего  порядка, а согласно Теории Y доминируют потребности высшего порядка.

Сам МакГрегор придерживался той  точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, выполнение ответственной и интересной работы, а также хорошие отношения в коллективе способны максимально повысить мотивацию работника к эффективному труду.

3.

В 1974 г. Ричард Джонсон  и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура (америк.)) of Business Стенфордского университета опубликовали статью «Made in America (under Japanese management)» («Сделано в Америке (под руководством японцев)») в журнале Harvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера: 
 
На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них. (Johnson and Ouchi, 1974, p. 61) 
 
Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой войны американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским Союзом. А мысль о том, что поверженный ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной.

Однако Джонсон и Оучи этим не ограничились, они решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Читая эту книгу, вы могли убедиться в том, что Америка в течение едва ли не всего двадцатого столетия сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов ни шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали: 
 
На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом не заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работали с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное нами обследование 20 других японских компаний, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях. (Johnson and Ouchi, 1974, p. 61) 
 
Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны. Рен пишет: 
 
С американскими идеями японцев, вероятно, познако мил Юкинори Хошино (Hoshino), директор японского банка Kojima Bank, посетивший Америку в 1911 г. Хошино познакомился с трудами Тейлора и получил разрешение на перевод его труда Principles of Scientific Management; японский перевод увидел свет в 1912 или 1913 г. Попав в плодородную почву, семя научного менеджмента быстро проросло и привело к подлинной управленческой революции, положившей конец эпохе всевластия предпринимателей. Ведущим специалистом, автором и консультантом в этой области был Иоиси Уено (Ueno), написавший в 1912 г. работу «On i the Efficiency» («Об эффективности»), в которой рассказывалось о работах Тейлора, Фрэнка Джилбрета и С. Б. Томпсона. Идеи научного менеджмента стали проникать на страницы журналов, в образовательные программы и в практику менеджмента в Японии. Карл Барт посетил Японию в 1924 г., филиал же Общества Тейлора был создан в 1925 г. (Wren, 1994, р. 205) 
 
Джонсон и Оучи считают, что определенные аспекты японского менеджмента «неразрывно связаны с японской культурой» и потому отсутствуют в Америке (Johnson and Ouchi, 1974,p. 62). Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву: 
 
1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх; 2) превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений; 3) использование среднего управленческого звена (миддл-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем1; 4) принятие решений на основе консенсуса; 5) повышенное внимание к благополучию сотрудников. (Johnson and Ouchi, 1974, p. 62) 
 
Отнесение данных особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми или всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления. 
 
В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу «Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility» («Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности»), появившуюся в журнале Academy of Management Review. Основываясь на положениях Вебера, Мэйо, Хоуманса и Маслоу, авторы занялись исследованием введенного Дюркгеймом понятия аномии. Они пишут: 
 
Чтобы обеспечить социальную поддержку и нормативные якоря, которые являются необходимым "условием общественной жизни, общество традиционно опирается на родственные, дружеские, церковные связи. Как подчеркивал Мэйо, появление фабричной системы производства и стремительные изменения в технологической сфере привели к высоким темпам урбанизации, а также к мобильности рабочей силы и к разделению труда. Для многих американцев эти силы ослабили общественные, семейные и церковные узы. Социологи указывают на это ослабление ассоциативных связей как на основную причину роста алкоголизма, преступности, количества разводов и других симптомов психического неблагополучия на социетальном уровне. При этом наиболее вероятной причиной ослабления семейных, церковных, соседских и дружеских связей представляется затмевайте их появлением более перспективного источника связей: производственной организации. Крупная производственная организация, являющаяся причиной урбанизации и сопутствующих ей зол, может стать и средством их разрешения. (Ouchi and Jaeger, 1978, p. 305-306) 
 
Разумеется, центральная роль производственной организации как места самоотождествления уже рассматривалась промышленными социологами и, прежде всего, Элтоном Мэйо и У. Ллойдом Уорнером. До конца семидесятых, времени, когда Оучи и Йегер писали свою работу, этот предмет не требовал каких-то дополнительных истолкований. Самые же современные исследователи, такие, как Шумахер и Браверман, вполне обоснованно рассматривали крупную производственную организацию уже скорее как источник отчуждения и утраты самоидентификации, чем как «социальный зонтик, в тени которого люди могут жить сво-бодно и счастливо», о котором пишут Оучи и Йегер. 
 
Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компаний объясняется следующими причинами: 
 
Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных - японских компаний. 
(Ouchi and Jaeger, 1978, p.306) 
 
Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что «им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость» (Ouchi and Jaeger, 1978, p. 307). Авторы допускают, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяет Оучи и Йегеру заявить, что для новой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали «японско-американской смешанной формой», или «идеалом типа Z».Onn описывают его следующим образом: 
 
Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой «консенсусной» моды, выглядят весьма неуклюже. 
(Ouchi and Jaeger, 1978, p. 311) 
 
Авторы считают, что организация типа Z может не устраивать некоторых работников и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума. Как пишут эти авторы, «американское общество в целом движется от высокой степени вовлеченности к низкой, люди же, запятые в организации типа Z, будут чувствовать себя более способными справляться со стрессом и будут счастливее, чем население в целом» (Ouchi and Jaeger, 1978, p. 312).