Развитие науки об организации труда (НОТ): середина XX века - конец 80 - х годов XX века

1.

Фредерик Херцберг (Frederick Herzberg) — почетный преподаватель  менеджмента в университете штата  Юта в Солт-Лейк-Сити, заведующий кафедрой психологии в Case Western Reserve University в Кливленде, автор книги «Работа и природа человека» (Work and the Nature).

Забудьте о кнуте.Забудьте о  прянике.Забудьте о деньгах.Сделайте так, чтобы вашим подчиненным  было интересно работать.

Стимулирование методом  пинка

Вам надо, чтобы подчиненный что-то сделал. Какой путь самый простой и надежный? Попросить? А если человек отказывается? Посулить денег? Но все знают, как сложно создавать систему поощрения и управлять ею. Научить? Тренинги дорого стоят. И всякий раз оказывается руководитель — сторонник решительных мер, который кричит: «Дать хорошенько под зад!» И он прав. Самый убедительный способ заставить кого-либо что-либо сделать — пинок под зад (ППЗ).

Негативный физический ППЗ. Он запрещен вследствие трех недостатков: 1) неизящен; 2) противоречит духу благожелательности, который истово пестует большинство организаций; 3) напрямую стимулирует вегетативную нервную систему и тем самым нередко вызывает отрицательную реакцию: подчиненный может пнуть в ответ.

Негативный психологический  ППЗ. «Он выбивает почву у меня из-под ног»; «Когда она говорит со мной, мне кажется, она имеет в виду что-то другое» и т.п. — это следствия применения негативного психологического ППЗ. Здесь жестокость незаметна, а поскольку негативный психологический ППЗ воздействует в том числе и на центр торможения, вероятность физической реакции уменьшается. Кроме того, практикующие этот метод получают удовлетворение, а если подчиненный пожалуется, его всегда можно обвинить в паранойе.

Но к чему приводит метод негативного  ППЗ? Я толкаю вас, а вы двигаетесь. Значит, негативный ППЗ не мотивирует — он приводит в движение!

Позитивный ППЗ. Если я вам скажу: «Сделайте это, и я обещаю вам деньги, повышение, все преимущества», заинтересует ли это вас? Большинство руководителей отвечают: «Конечно». Но ведь в этом случае опять-таки руководитель – вдохновитель, а подчиненный – исполнитель. Этот тот же ППЗ, только с заходом спереди – не толкать, а тянуть.

Мифы о мотивации

Почему ППЗ не годится в качестве мотивации? Первый раз человека можно  толкнуть, чтобы он начал двигаться. Но «зарядить» человека и потом, когда он «разрядится», можно только если у него есть собственный «мотор». Тогда ему не нужен внешний стимул - ему самому хочется действовать.

Пересмотрим некоторые варианты позитивных ППЗ, применяемых по отношению к  подчиненным, дабы воздействовать на их служебное рвение.

1. Сокращение рабочего  дня. Интересная вариация на эту тему — разработка программ отдыха в нерабочее время. Но ведь те, кому хочется работать, стремятся работать больше, а не меньше!

2. Повышение зарплаты. Некоторые придерживаются другого мнения: расшевелить лентяев можно, лишь урезав им зарплату.

3. Дополнительные льготы  и пособия. Пособия и льготы не воспринимаются больше как награда, это — права. Если ассигнования не растут, людям кажется, что их организации деградируют. Когда же компании начали понимать, что постоянными вливаниями лишь разжигают аппетиты, они стали прислушиваться к корпоративным психологам, которые критиковали бизнес за неумелое обращение с людьми. Тогда появился еще один вариант позитивного психологического ППЗ -

4. Тренинг по межличностным  отношениям. Все стали осваивать, а нередко и на деле применять психологический подход к управлению людьми. В итоге появились дорогостоящие программы по межличностным отношениям, но остался тот же вопрос: как внушить людям желание работать? Когда стало очевидным, что тренингами желание работать не разжечь, появилось объяснение неудачи: руководители внутренне не всегда искренне настроены на вежливость и сердечность. И тогда была разработана новая методика Пинка -

5. Тренинги по развитию  сенситивности. Сейчас зачинатели этой методики, утверждают, что виной ее фиаско люди, которые просто неспособны правильно проводить занятия по развитию сенситивности.

Осознав, что взаимные ППЗ дают только временные преимущества, менеджеры по работе с персоналом пришли к выводу, что подчиненные превратно истолковывают их действия. Открылось новое поле деятельности: испытания научно одобренных Пинков:

6. Общение. К тренинговым программам привлекли специалистов в сфере межличностного общения. Получили распространение совещания, доклады, инструктаж консультантов и тому подобные формы пропаганды пользы правильного общения. Но стимула к работе не появилось. Тогда следующий тип Пинка -

7. Обратная связь. Руководители стали интересоваться моральным духом персонала. Начальники и подчиненные стали как никогда много общаться и выслушивать друг друга, но трудового энтузиазма не прибавлялось. Корпоративные психологи пересмотрели свои концепции, и теория межличностных отношений продвинулась еще на шаг вперед -

8. Участие в общем  деле. В жизни этот тип ППЗ нередко сводится к чему-то вроде «нарисуйте ему глобальную картину». А трудовая инициатива пробуждаться не спешила. Зародилось подозрение: должно быть, работники нездоровы. Метод Пинка обогатился очередной разновидностью -

9. Психологическое  консультирование. Систематическое применение этого типа ППЗ началось с эксперимента в 1930-х годах на одном из заводов Western Electric Company. Он должен был подтвердить, что производительность труда зависит от физических условий. Однако оказалось, что на производительность куда сильнее повлиял моральный подъем, вызванный тем, что люди ощущали себя объектом внимания исследователей и участниками эксперимента - так был открыт Хоторнский эффект (по названию завода). Было также замечено, что чувства, которые испытывают люди, мешают им нормально работать. В этом случае консультирование действительно помогало работникам: беседуя с психологом и ощущая внимание к себе, они начинают лучше себя чувствовать.

Развитие метода приостановилось  во время Второй мировой войны: тогда  было решено, что все беды у организаций  как раз из-за подобных программ. И все же психологическое консультирование, несмотря ни на что, сейчас возродилось, причем в самом изощренном виде. Но оно нисколько не приблизило нас к разгадке секрета мотивации.

ППЗ vs. интерес

Попробуем сформулировать вопрос так: каким образом вы заряжаете  подчиненных энергией? Тут я хотел  бы вкратце изложить свою теорию профилактики и стимулирования, основанную на изучении трудовой жизни инженеров и бухгалтеров.

Полученные мною данные, подтвержденные выводами других исследований, показывают, что факторы, вызывающие удовольствие от работы (и желание  работать), в корне отличаются от факторов, вызывающих неудовлетворенность. Эти два чувства отнюдь не противоположны друг другу, как мы привыкли думать. Речь идет о двух разных человеческих потребностях. Одна проистекает из биологической природы человека - стремление избежать боли плюс инстинкты, вызываемые основными биологическими потребностями. Другая же потребность имеет отношение к присущему только человеку качеству — способности достигать цели и благодаря этому психологически расти. Как удовлетворить эту потребность на производстве?

Факторы роста, или стимулирующие факторы, напрямую связаны с работой. Это достижение, признание, сама работа, ответственность, профессиональный рост, карьера. Факторы недовольства, или профилактические факторы, то есть все те же ППЗ, — внешние по отношению к работе. Это политика компании и методы руководства, контроль, отношения в коллективе, условия работы, заработная плата, статус и безопасность.

На основе историй 1685 человек было выявлено, что факторы  роста оказываются главным источником удовлетворенности, а неудовлетворенность порождается прежде всего профилактическими факторами. Людей просили вспомнить, что особенно нравилось им в работе или, наоборот, вызывало неудовлетворенность. Вот типичный ответ — речь идет об отрицательном опыте: «Я чувствовал себя ужасно, потому что не справлялся с работой». А типичный ответ о позитивном событии, связанном с политикой компании звучал примерно так: «Я был счастлив, когда реорганизовали отдел, потому что мне не надо было больше сдавать отчеты одному кретину». Удовлетворенность работой определяли в основном стимулирующие факторы, а недовольство вызвали главным образом профилактические.

Вечный треугольник. Существуют три основных принципа управления персоналом. Первый - организационный - строится на убеждении, что управление персоналом должно быть подчинено выполнению конкретных задач. Второй подход - инженерно-промышленный - основан на том, что нужно каждого настраивать на максимально эффективный процесс работы. Тогда задача менеджеров по персоналу — придумать оптимальную систему поощрений и создать условия работы, при которых рабочая сила использовалась бы с наибольшей отдачей.

При третьем — поведенческом  — подходе на первый план выходят  настроение коллектива, отношение к  своему делу каждого человека, психологический климат. Сторонники этого подхода особо выделяют некоторые профилактические и стимулирующие факторы. Согласно теории профилактики и стимулирования рабочий процесс будет обогащаться , если эффективно использовать людей. Делаются первые попытки добиваться большей трудовой отдачи за счет стимулирующих факторов — это еще не развитое направление называют «обогащением рабочего процесса».

Рабочая нагрузка. Пытаясь обогатить отдельные виды деятельности, руководители порой добиваются того, что вклад каждого отдельного работника лишь сокращается. Эта экстенсивная рабочая нагрузка - я называю ее горизонтальной - лишь усугубляет бессмысленность работы. Вот некоторые примеры такого подхода:

• увеличение нормы выпуска продукции;
• прибавление еще одного бессмысленного задания к уже существующему;
• отмена самой сложной части задания.

Принципы вертикальной нагрузки . К ним могут быть отнесены следующие:

• ослабление контроля при сохранении отчетности;
• увеличение ответственности каждого за свою работу;
• предоставление каждому возможности работать пределах естественной целостности — модуля, отдела, участка и т.д.;
• предоставление служащим дополнительных полномочий, свободы в исполнении обязанностей;
• предоставление работникам права сдавать отчеты не через руководителей;
• постановка новых, более сложных задач, с которыми сотрудник прежде не сталкивался;
• конкретная работа, в которой работник достигнет профессиональных высот.

Как обогатить  рабочий процесс

1. Выберите виды деятельности, для которых характерны следующие особенности: а) перемены не связаны с дорогостоящим техническим переоснащением; б) труд считается непрестижным; в) профилактические меры дороги; г) производительность труда особенно зависит от мотивации.

2. Убедите себя, что  эти виды деятельности можно изменить.

3. Составьте список  мер по обогащению рабочего  процесса, не обращая внимания  на их практическую применимость.

4. Вычеркните из этого  списка предложения, предполагающие  ППЗ.

5. Вычеркните из списка  предложения, предполагающие горизонтальную  рабочую нагрузку.

6. Избегайте прямого  участия в процессе обогащения  работников, деятельность которых  надо обогащать.

7. Начиная обогащение  рабочего процесса, сформируйте  две группы: экспериментальную, которую  будут систематически стимулировать,  и контрольную, в работе которой все остается по-прежнему.

8. Будьте готовы к  тому, что поначалу производительность  труда в экспериментальной группе  снизится.

9. Вероятно, ваши непосредственные  начальники проявят беспокойство, поскольку подчиненные начнут  брать на себя ответственность - ведь начальники считают это своей привилегией. Однако после успешного окончания эксперимента руководители обычно берут на себя новые контролирующие и управленческие функции. Прежде они их отрицали, потому что все время только следили за подчиненными.

***

Обогащение рабочего процесса должно быть не разовым мероприятием, а  постоянной задачей руководства. Доводы в пользу обогащения рабочего процесса можно свести к следующему: если у вас есть люди и работа для  них, используйте их. Если вы не можете использовать их на этой работе, избавьтесь от них. А если вы не можете ни использовать их, ни избавиться от них, то вам придется решать проблемы мотивации.

2.

Дуглас МакГрегор родился  в 1906 г. Он получил степень доктора  философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ).

В МТИ он стал одним из организаторов  отделения производственных отношений  и работал до 1948 г., когда стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ и работал там до самой смерти в 1964 г.

В начале 50 х гг. МакГрегор впервые  сформулировал свои идеи об управлении, которые в

1960 г. были опубликованы в  его главном труде «Человеческая сторона предприятия» и «Профессиональный менеджер»

Дуглас МакГрегор был специалистом по социальной психологии. После  Второй мировой войны он приобрел известность  настоящего гуру менеджмента.

Исследователь Дуглас МакГрегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека — Теорию X и Теорию Y.

Теория Х:

средний человек ленив и стремиться избегать работы;

работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы  ими руководили;

для достижения целей предприятия  надо принуждать  работников трудиться  под угрозой санкций, не забывая  при этом и о вознаграждении;