Разработка методик поиска и отбора специалистов для предприятия

2.1 Разработка методик  поиска и отбора специалистов  для предприятия

Почта в традиционном понимании - это доставка газет и писем, прием  посылок, переводов, заказных отправлений. Но это были раньше. Новые веяния и технологии затронули почтовую связь не меньше, чем другие отрасли. Появились новые услуги - коллективные пункты доступа в Интернет, продажа  товаров народного потребления, автострахование, ксерокопирование и другое. Новые технологии изменили привычные почтовые операции. Так, на смену почтовым переводам пришли электронные переводы. Новые услуги и технологии изменили требования к подбору кадрового состава. Если раньше было достаточно неполного среднего и среднетехнического образования, то теперь необходимо средне - специальное и высшее образование. Компьютеризация контрольно-кассовых аппаратов потребовала не только новых знаний и умений от операторов и руководства ОПС, но и от технического персонала, обслуживающего контрольно-кассовые аппараты. Всем им необходимо знание компьютерных программ и основам технического обеспечения.

На почте появились  факсы и копировальные машины, ремонт и обслуживание которых также  требует более высоких знаний.

Еще 10-15 лет назад на почте  работали женщины старше 40 лет, практически  не было мужчин, и молодежь не шла  работать на почту. Теперь картина меняется. На предприятие приходит достаточно много молодежи, которой интересно  работать на почте, несмотря на невысокую  зарплату. Кроме того, работа на почте  стабильна и будет всегда, потому что всегда люди будут писать письма, подписываться на газеты и журналы. С развитием новых технологий Почта России стала нуждаться  в технических специалистах: программистах, электромеханиках по обслуживанию электронной  техники, - а это мужские специальности, - и соотношение между мужчинами  и женщинами стало меняться. Почта  идет своим путем. Причем, очень быстро. В июле этого года завершилось  объединение, и теперь центральный  аппарат почты управляет 84 филиалами. При этом во ФГУП "Почта России" уже ввели на уровне пилотных проектов единую систему оплаты труда, провели первый этап конкурса кадрового резерва, первыми в отрасли ввели аттестацию руководящих кадров.

Структура организации как  система норм и статусов становятся рабочим компонентом предприятия  только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового состава  организации стоящим перед ней целями - задачи службы персонала. Публикации по управлению человеческими ресурсами свидетельствуют, что в настоящее время усиливается стратегический подход к управлению персоналом. Ориентированная на долгосрочную перспективу HR - политика использует множество рычагов воздействия, например, оплату труда, проектирование работы, отбор, обучение и тренинги, а также условия труда.

Был рассмотрен анализ процесса и технологии отбора и найма персонала, рассмотрен опыт решения задач качественного  комплектования кадрами организации, в том числе показан конкретный пример на службе персонала предприятия  Омский почтамт. В числе безусловных  достижений можно назвать внедрение  единой системы оплаты труда (ЕСОТ), которая позволяет предприятию  повысить производительность и качество труда, а сотрудникам - увеличить  доходы пропорционально их вкладу в  общее дело.

Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового  резерва, позволяющего талантливым  сотрудникам подниматься по карьерной  лестнице. Профессиональному посту  почтовиков способствуют разработанные  на предприятии программы повышения  квалификации работников всех уровней, а также возможность получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях.

Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда, возможность обучения и повышения  квалификации и, как следствие, возможность  карьерного роста, позволяют предприятию  выглядеть привлекательно в глазах потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков. Общие  подходы к предлагаемой системе  оплаты труда:

1. Переход от использования  отраслевой тарифной сетки, при  расчете должностных окладов  на оценочное установление размеров оплаты труда работников в зависимости от иерархического уровня занимаемой должности и уровня ключевых компетенций работника.

2. Отказ от минимальной  тарифной ставки рабочего 1-го  разряда в качестве расчетной  базовой ставки, определяющей размер оплаты труда всех остальных категорий работников. Взамен предлагается установление окладов в зависимости от:

категории филиала почтамта

класса отделения почтовой связи

иерархического уровня должности

объема и качества выполняемых  работ

уровня профессионализма и квалификации работников

клиентоориентированности работника, умения оказать услугу

отношения к труду и  уровня коммуникативных качеств.

3. Увеличение доли поощрительной (переменной части заработной платы с установлением премирования в зависимости от трудового вклада работников и результатов деятельности подразделений.

Ожидаемый эффект от введения ЕСОТ:

1. Нивелирование отрицательного  эффекта от использования ныне  действующих систем оплаты труда.

2. Повышение производительности  труда в связи с увеличением  стимулирующей (переменной) составляющей  заработной платы. Рост уровня  заработной платы примерно на 20% за 2006 год и 30% за 2007 год, обусловленный  повышением производительности  и доходов предприятия.

Главное и принципиальное отличие новой системы - это то, что каждый работник, который реально  влияет на результат своего труда, твердо знает, что если он приложит больше усилий, то получит больше денег.

Исследование технологии отбора и найма на предприятии  Омский почтамт позволяет сделать  вывод о достаточной эффективности  и обоснованности применения конкретных источников, методов и критериев  отбора персонала в соответствии с HR - стратегией организации. Отдел по управлению персоналом предприятия четко выделены задачи и этапы деятельности по комплектованию кадрами предприятия, учтены все основные аспекты организации и осуществления отбора и найма персонала, начиная с анализа потребности в кадрах, построения "Профессионального портрета" кандидата для каждой позиции (должности, вида деятельности) и выбора источника поиска персонала, заканчивая методами оценки профессиональных, личностных и мотивационных характеристик соискателей. Разработана система приоритетов при выборе конкретных вариантов действий, связанных как с определением источников привлечения кадров, так и с отбором персонала в соответствии с критерием ресурсов времени, стоимости, качества.

Отбор персонала включен  в список важнейших задач управления человеческими ресурсами, он рассматривается  как неотъемлемая составляющая практики комплексного управления качеством, так  как выполнение работы персоналом оценивается  с позиции его вклада в реализацию стратегических целей организации. Важно создать в коллективе атмосферу  работы без страха, помогающую работникам чувствовать ответственность не только за свою работу, но и предприятия  в целом. Очевидно, что при разработке методик по поиску и отбору специалистов существует необходимость планирования потребности в персонале. Успех  кадровой политики зависит от решения  следующих вопросов:

повышения внутренней мотивации;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные  мероприятия;

Оценка потребности организации  в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности прогноза, поскольку  вслед за анализом, аналогичным для  целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

разработку программ мероприятий  по привлечению персонала;

разработку или адаптацию  методов оценки кандидатов;

расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

реализацию оценочных  мероприятий.

Для подбора персонала  существует много методов: через  друзей и родственников; путём объявлений в газетах, на радио, телевидении; расклеиванием  объявлений; с помощью агентства  по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится подробное собеседование, можно использовать письменное тестирование. В итоге выясняется пригодность  для соответствующей должности  и отбирается наиболее подходящий.

Условия, на которых принимается  на работу подобранный работник, излагаются в трудовом договоре с указанием  прав и обязанностей обеих сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в  документе, содержащем все условия  найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить работника и работодателя от претензий  в случае возникновения спора.

В процессе выбора кандидатов выбор падает на наиболее квалифицированных  и опытных работников. Трудно рассчитывать, что новички сразу освоят профессию, да и работающим необходимо обновлять свои знания в привязке к выполняемой работе. Возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи: персонал больше узнаёт о своём предприятии; работники знакомятся с новыми разработками, техникой, программами; повышается удовлетворённость коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят. Обучение может проводиться в различных формах: на рабочем месте; короткие консультации в процессе работы; организованные курсы обучения в течение какого-то времени; краткосрочные курсы с отрывом от производства.

На предприятии Омский почтамт обучение учеников операторов производится в специальном классе до шести месяцев. Занятия с ними проводит старший инструктор по эксплуатационно-техническим  вопросам отдела эксплуатации почтовой связи. Практику они проходят в ОПС  первой группы №35. По окончании обучения с ними проводится собеседование, затем  они сдают экзамен на 1-3 классы.

Для того чтобы оценить  эффективность существующей кадровой политики необходимо произвести оценку обеспеченности предприятия персоналом для чего используют: план экономического и социального развития предприятия, статистическую отчетность по труду, данные табельного учета и отдела по управлению персоналом по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Подготовка и обучение руководящих кадров осуществляется следующим образом:

Направление на курсы повышения  квалификации, организованные при Московском университете связи и информатики;

Обучение в высших и  среднеспециальных учебных заведениях;

В случае внедрения новой  техники и технологий составляются классы обучения персонала в каждом подразделении и организуется приём экзаменов.

Выводы по результатам  диагностики:

Структура организации как  система норм и статусов становится рабочим компонентом предприятия  только после насыщения ее сотрудниками, усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты (услуги). Обеспечение качественного  комплектования кадрами и осуществление  контроля соответствия кадрового состава  организации стоящим перед ней  целям - задачи службы персонала.

Анализируя ситуацию, можно  сделать следующие выводы по поводу работа отдела по управлению персоналом. Естественно, что на предприятии  Омский почтамт никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка производительности труда и персонала. Отсутствует  диагностика кадровой ситуации в  целом. Руководство организации  не пытается понять ситуацию, руководство  сводится к прямому указанию директора  предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие. Во-вторых, организация готова принять  на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или  родственных ей организациях.

В данный момент проводится массовое обучение операторов работе по приему электронных переводов  на ЗПТО, передачи их по сети. Внедрение  программы ЕСОТ, централизованного  начисления зарплаты и других. Потребность  в кадрах достаточно велика - полный комплект штата присутствует только на уровнях руководства.

Руководство Омского почтамта на данном этапе развития предприятия  все большее значение придает  построению единой корпоративной системы  обучения, повышению профессиональной квалификации и переподготовки персонала  в рамках единых учебных программ. Специфика Почты России, как крупного и географически распределенного  предприятия, создает предпосылки  для поиска новых форм обучения. Активное развитие предприятия и  трудности с контролем качества на местах, потребность в постоянном переобучении и аттестации, а также  в дополнительной мотивации персонала - это те причины, которые создают  основу для внедрения в деятельность Почты России системы дистанционного обучения (СДО), решающей задачи:

Снижение издержек связанных  с обучением персонала.

Увеличение количества проходящих обучение.

Создание дополнительной мотивации сотрудников.

Аттестация и тестирование персонала.

Планирование учебных  процессов.

Управление расходами  на обучение.

Анализ эффективности  всех видов обучения.

Формирование кадрового  резерва.