Пути преодоления межличностных и межгрупповых конфликтов при управлении персоналом

          Межличностные стили разрешения конфликтов.

          Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. «Уклонение желательно, если цель не очень важна» [3, С. 278].
          Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. Которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. 
          Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Но такой стиль поведения может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.
          Компромисс. «Может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс, может быть, достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода)» [5, С. 278].
          Решение проблемы. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
          Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для  принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода  к управлению конфликтной ситуацией[8, С. 260].
          Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
1. Определите проблему  в категориях целей, а не решений;
2. После того,  как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя

симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму

проявление гнева и угроз.

         2.3 Стрессы. «Стресс (англ. stress – «туго натянуть») – давление, напряжение. Это состояние напряжения, которое возникает у личности под влиянием сильных воздействий» [3, С. 278].

Стрессы бывают: физиологические, когда происходит сильное накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций, результат физического стресса – язва, астма, болезнь сердца и т.д., и психологические стрессы. Психологические делятся на информационные и эмоциональные.
         Информационные стрессы. Возникают при информационных перегрузках, когда человек не справляется указаниями, не успевает принимать решения и т.д. 
          Эмоциональные стрессы. Появляются, в основном, в ситуациях опасности, обиды и т.д.     
   Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс.
         Организационные факторы. Широко распространённой причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадёжности и материальных потерь.
          Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой, и соблюдать требования руководства – с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.
          Неопределённость ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают, В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.
 

         Неинтересная работа – четвёртый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.
           В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.).
          В связи с тем, что стрессы неизбежны, менеджер, как руководитель, должен уметь управлять ими. «Есть два подхода к стрессам:
1) внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.;
2) принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация, расслабление, психоанализ, диета, тренинг и т.д.)» [3, С. 279].

                                
          2. Практическое применение исследования конфликтных ситуаций

                                     2.1. История развития организации.

          В моем реферате я представляю организацию, которая имеет название ЗАО «БетаЛинк».
          Акционерное общество «БетаЛинк» является закрытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, Уставом и нормами международного права.
           В соответствии с действующим законодательством и Уставом акционерами общества могут быть юридические и физические лица. Количество акционеров не должно превышать 50.
           Эта организация основана в 1996 году. Компания работает на рынке предоставления телекоммуникационных услуг. Эта розничная сеть насчитывает более 750 салонов-магазинов мобильных новинок. Филиалы ЗАО      «БетаЛинк» работают в 165 городах России, и компания имеет статус федеральной розничной сети. 
         Основное направление деятельности ЗАО «БетаЛинк» - розничная продажа мобильных телефонов, цифрового фото-, аудиотехники, аксессуаров, а также предоставление широкого спектра дополнительных услуг в области коммуникаций и мобильной связи. Компания входит в пятерку лидеров рынка по объемам продаж мобильных телефонов, является одной из 30 крупнейших розничных компаний России, и ее доля на рынке составляет – 9,8%.
          В салонах сети идет подключение к тарифным планам всех ведущих операторов. Также у компании есть собственный интернет-магазин. «Виртуальный» салон работает в полном объеме, заказы принимаются на сайте компании «БетаЛинк».
          В настоящее время продукцию в сети мобильных новинок «БетаЛинк» можно приобрести благодаря программам потребительского кредитования, представленных несколькими ведущими федеральными банками. Различные условия кредитования позволяют выбрать оптимальную акцию любому клиенту. Сервисное обслуживание клиентов полностью работает в рамках закона о защите прав потребителя.
          Специалисты компании готовы оказать покупателю, помимо услуг мобильной связи, дополнительные услуги. Например, продажа карт Интернет-провайдеров и IP-телефонии, помощь в подключении к кабельным телеканалам, прием платежей всех федеральных операторов связи, оказывающих услуги связи в нашем регионе, широкий ассортимент карт экспресс-оплаты.
           Эта организация уже серьёзно зарекомендовала себя на рынке телекоммуникационных услуг, так как имеет стаж в 16 лет.

       Для начала рассмотрим схему управления данной организации:
       Главенствующее место в структуре управления занимает президент;
       Следующим идет директор центрального округа, он является связующим звеном между президентом компании и  территориальным  директором Курской области;
       Дальше идет уже территориальный  директор Курской области, который дает поручения работникам офиса и розницы, в данном случае менеджерам офиса и  продавцам – консультантам (менеджерам по продажам). 
       Компания ЗАО «БетаЛинк» имеет линейную организационную стуктуру.

                2.2. Анализ конфликтов на примере отдельного подразделения.

          В компании, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.
Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации.

           Пример №1.
           Все мы знаем о том, что самой часто возникающей проблемой в любой организации есть и будет недовольство заработной платой. Конфликт происходит между работниками розницы и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.  
            В одном салоне  возник такого рода конфликт, не проработав и полугода, работники устроили небольшую забастовку. Они отказывались работать, и если их заработная плата не увеличится, все попросят расчет. 
          Моё личное мнение об этом: все работники прекрасно понимают, что салон находится на стадии развития, и требуется лишь немного времени для получения хороших результатов, о чем руководство не раз говорило. Перспективы очень велики, количество покупок увеличивается с каждым месяцем, следует лишь подождать. 
          Руководство провело небольшое собрание, в котором обсудились все проблемы касающиеся заработной платы. Были сказаны такие слова: «Как только вы выполните план, касающийся продаж, будет увеличена заработная плата». Но ими был поставлен акцент и на то, что всех работников не так трудно уволить, хоть они этого, и не хотят. Им не трудно обучить новых людей и работать с ними.
         Психология человека устроена так, что давление, хоть и не совсем в мягкой форме, приводит к тому, что он начинает задумываться о ненужности конфликта и о том, что «зарплата не такая уж и маленькая».
          Через два месяца зарплата действительно увеличилась, но также были уволены зачинщики этого конфликта, и заменены людьми с высокой работоспособностью.

          Пример № 2.
          Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.
          Менеджер офиса по работе с персоналом, при общении со своими подчиненными постоянно выказывал своё недоброжелательное отношение ко всем рабочим, постоянно высказывался в грубой форме. Такое поведение начальника отбивало всяческое желание рознице трудиться и не способствовало качественному и продуктивному труду работников.
          В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, работников долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.
           Руководство узнало о негативной обстановке в рознице, и попыталось вывести на откровенный разговор две конфликтующие стороны. Но такое решение ожидаемых результатов не принесло. Руководство поставило свое мнение так: «Хорошего, проверенного начальника найти не так то легко, и если даже придет другой, не факт, что и он вам не понравится, тем самым вы все-таки должны найти взаимопонимание и попытаться работать сплоченно. Такая же просьба и к начальнику». 
          Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный.    Так как его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

          Пример №3.
          На фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил  создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата магазина в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.
            В результате этого между сотрудниками возник межличностный конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений. 

          Итак, я рассмотрела несколько примеров. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.

      2.3. Анализ действующей стратегии управления и разрешения конфликта.

          Конфликты, источником которых являются неудовлетворительные коммуникации, возникали и усугублялись из-за неспособности руководителя разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. Такие конфликты разрешались путем организационных изменений, то есть изменения организационно-трудового порядка, вызвавшего конфликт, путем ведения ряда отчетных документов (еженедельного и ежедневного отчета о выполненной работе и др.). Это позволило руководителю более объективно судить об эффективности работы сотрудников и отдела в целом, а также обладать высокой осведомленностью о выполнении каждого из взаимных обязательств. Необходимо, на мой взгляд, использовать эти данные для стимулирования мотивации к добросовестному труду, что могло бы послужить профилактикой от социальных и внутриличностных конфликтов.
          При разрешении межличностных конфликтов используется метод подавления конфликтной ситуации путем запрета любого проявления конфликтного поведения. 
          Деловые разногласия по определенному вопросу, возникшие между сотрудниками одного отдела, зачастую не вызывают конфликта, поскольку стороны обращаются к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение. Для решения вертикальных конфликтов, возникших по причине деловых споров, его участниками в основном используется стиль сотрудничества. Происходит поиск и устранение причин возникновения конфликта в рамках стремления сторон к окончательному разрешению конфликта путем выработки долгосрочного взаимовыгодного решения, которое, как показала практика, по мере реализации влечет конструктивные последствия и выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. 
          Такие причины конфликта, как несовместимость личностных характеристик, целей и ценностей, а также борьба за лидерство на протяжении трудовой деятельности преодолеваются путем применения различных стратегий управления и разрешения конфликта в каждом отдельно взятом случае. Это объясняется тем, что один и тот же участник конфликта в зависимости от скла­дывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. При этом намерения участников конфликта воплощаются в конк­ретные формы поведения. 
          С целью повышения квалификации и расширения профессиональной подготовки работников руководство организует тренинги, обучающие знанию товара, мастерству общения. Уже проведенные офис - менеджером тренинги «Искусство эффективных продаж» позволили улучшить способности сотрудников говорить, писать, слушать и понимать чужую точку зрения. Проведение подобных тренингов выступает как один из способов профилактики конфликтов.
          В целом наиболее часто используемыми методами управления конф­ликтами в издательстве являются: ведение переговоров, организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения; постановка совместных целей и задач; изменение технологии планирования и контроля;проведение тренингов для обучения работников мастерству межличностногообщения иискусству ведения переговоров.