Процессорные технологии РУР

     · осуществить подбор персонала на основе общности потребностей и интересов.

     Технология: управление путем постоянных проверок и указаний 

     Технология  основана на приоритете контроля и  жесткого управления персоналом над  другими средствами и методами для  формирования взаимодействия между  работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Контроль и жесткое  управление обоснованы тем, что при  этом человек лучше реализует  свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке. Жесткое управление ничего общего не имеет с жестоким и волюнтаристским управлением.

     Данная  технология эффективно реализуется  в небольших организациях, в которых  авторитет и профессионализм  руководителя вне сомнений, в особенности  в новых наукоемких организациях, учебных заведениях или на предприятиях, где на договорной основе работают консультанты-менеджеры. Технология предусматривает  линейную структуру управления и  многоцикловый процесс управления.

     В рамках данной технологии руководитель:

     · формирует детальный план работ  для каждого работника с указанием  средств, методов и сроков выполнения этапов и всего задания в целом;

     · проводит необходимый контроль текущего процесса выполнения задания каждым работником;

     · выявляет проблемы, мешающие своевременному и качественному выполнению задания;

     · корректирует деятельность работников, отклонившихся от плана проведения работ;

     · оказывает необходимую помощь в  своевременном выполнении задания;

     · создает информационную базу данных о профессионализме работников, особенностях их психологического состояния, приемлемом темпе работы.

     Для реализации данной технологии необходимо осуществить следующую организационную  и функциональную подготовку:

     · сформировать специально для выполнения конкретной цели набор элементов  системы управления;

     · по каждому элементу набора элементов  системы управления составить перечень и объем требуемых ресурсов (материальных, технологических, финансовых и др.);

     · для каждого работника или  группы работников составить подробный  план выполнения заданий с указанием  даты и объема ее важнейших этапов. 

     Технология: управление в исключительных случаях 

     Эта технология основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и  хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Исключительный случай — это устойчивый набор  ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить  порученное задание. Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситуациям, например, болезнь или увольнение сотрудников, отключение электроэнергии в производственных помещениях, брак при производстве изделий. Обычно интеллектуальный уровень исключительной ситуации (помехи) значительно ниже, чем уровень  предмета деятельности специалистов. Например, в работе отдела системных  программистов случаются различные  помехи: отключение электричества, задержки в поставках бумаги, картриджей и  т. д.

     Если  руководитель отдела — человек менее  квалифицированный, чем его ключевые работники, но оперативно и квалифицированно устраняющий помехи, то дела отдела пойдут успешно, если нет, то возникнут  устойчивые конфликты.

     Данная  технология эффективно реализуется  в небольших организациях, работающих либо по жестко регламентированной технологии, либо в организациях с доверительной (функциональной) структурой управления. Жестко регламентированная технология предусматривает четкое распределение  всех управленческих и производственных функций среди персонала, создание отлаженного взаимодействия с поставщиками и потребителями. Доверительная  структура управления — это феномен  рыночной экономики. Она обычно формируется  при создании новой организации (ООО, артель, ОАО, ЗАО и др.), в которой:

     · руководители ключевых подразделений  и исполнители связаны между  собой дружескими или семейными  отношениями;

     · могут профессионально выполнять основные виды деятельности.

     Технология  предусматривает линейно-патронажную  структуру управления (от фр. patronage — покровительство). В данной структуре руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участках производственного процесса по административным функциям, а по экономическим, технологическим и другим функциям оказывает подчиненным и коллегам требуемое содействие (патронаж). Руководитель находится в ситуации: равный среди равных. Исполнитель может также часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель и как советник.

     В рамках данной технологии руководитель:

     · формирует основную миссию организации  и составляющие ее цели, согласовывает  сроки их достижения с исполнителями;

     · поручает своим исполнителям точно  следовать рекомендованной производственной технологии;

     · следит за согласованностью выполнения заданий;

     · при наступлении исключительного  случая берет управление на себя или  поручает это другим исполнителям (внутренним или внешним);

     · создает информационную базу данных о профессионализме работников, исключительных случаях и способах их разрешения.

     Управленческая  технология предусматривает точное следование духу и букве производственной технологии и полное доверие решениям руководителей всех ключевых подразделений.  

     Технология: управление на базе «искусственного интеллекта» 

       Эта технология основана на  приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических  методов, реализованных в виде  баз знаний или баз данных  с применением современных информационных  компьютерных технологий. Искусственный  интеллект — это система современных  информационных технологий, моделирующих  некоторые стороны мыслительной  деятельности человека при разработке  и реализации решений. 

     Данная  технология особо эффективна при  часто меняющейся номенклатуре выпускаемой  продукции, а также для любых  организаций с большим объемом  типовых сложных процедур. Технология основана на том, что подавляющее  большинство отклонений в работе организаций являются штатными, т.е. повторяющимися, с известным набором  решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возникают на базе штатных и поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы.

     В рамках данной технологии руководитель:

     · выбирает или формирует все составляющие «искусственного интеллекта» для  разработки вариантов решений, средств  и методов достижения поставленных целей;

     · вводит в компьютер исходные данные; требуемые для работы «искусственного  интеллекта»;

       · анализирует приемлемость предложенных  вариантов. Если приемлемых вариантов  нет или их мало (1 или 2), корректирует  исходные данные, первоначально  введенные в компьютер; 

     · совместно со специалистами выбирает наиболее оптимальный вариант решения;

     · по выбранному варианту организует расчет и согласование с конкретными  исполнителями средств, методов  и времени исполнения задания;

     · следит за согласованностью выполнения заданий;

     · при наступлении непредвиденных ситуаций, мешающих выполнению задания, с помощью «искусственного интеллекта»  разрабатывает варианты корректировок, выбирает наилучший и координирует процесс выполнения задания. В случае неготовности компьютерной системы  обработать данные по новой ситуации руководитель берет управление на себя или поручает это другим исполнителям. Новое решение заносится в  базу данных с указанием полученных результатов (положительных или  отрицательных).

     Данная  технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с информационными системами  и предусматривает функциональную структуру управления. В этой структуре  функции управления делятся на линейные, включающие административно-командные, и функциональные, включающие технологические, экономические, правовые и другие функции, обязательные для исполнения. Руководители не вмешиваются в дела друг друга. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений  и выполняет ограниченный перечень своих функций. Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем³.  
 

     Технология: управление на базе активизации деятельности персонала 

     Эта технология основана на приоритете стимулов и поощрений для работника  над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда  и качество выпускаемой продукции  в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим  климатом в коллективе. Штат сотрудников  неограничен. Технология требует наличия  системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого  работника или коллектива.

     Активизация деятельности объединяет два понятия: стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию. К моральному стимулированию относятся выдача ответственных  заданий, доверие, благодарности, правительственные  награды, повышение в должности  или представление к ним и  т. п., к материальному — выплаты  в денежной и товарной форме, в  форме услуг, знаний и информации. Мобилизация — это формирование в работнике на базе патриотизма  моральных ценностей человека и  общества новых движущих сил («второго дыхания») для достижения поставленных целей. К приемам мобилизации  относятся лозунги, призывы, просьбы, приказы, личный пример руководителя или  коллег, самоосознание важности выполняемого задания и т. п.

     Данная  технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя, как в  технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения  самого работника. Технология требует  высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.

     В мировой практике активизации деятельности персонала успешно применяется  ряд теорий мотивации (побуждения) к  эффективному труду.

     Заключение 

     Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

     Организационные неувязки, а также ситуация, когда  у руководителя нет ясного представления  о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о  полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений.

     Для принятия решений нет достаточной  информации или же она находится  в такой форме, которая не годится  в качестве основания для действий руководителя.

     Руководитель  не видит необходимости принятия решения или просто не способен его  принимать. Причиной этому может  быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится  о повышении ответственности  руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут  расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных  и ответственных решений.