Процессный подход в управлении предприятием. Традиционные организационные структуры при процессном подходе

Автор: Пользователь скрыл имя, 09 Апреля 2015 в 03:03, творческая работа

Краткое описание

Управление предприятием сложный и очень неоднозначный процесс, в котором
теоретические знания порой отходят на второй план, уступая место практике, опыту и
интуиции. В условиях жесткой конкуренции и неопределенности в связи с постоянно
меняющимися условиями внешней среды необходим грамотный комплексный подход
к управлению предприятием.
Опыт большинства успешных компаний, таких как Toyota, Ford, Nestle, говорит
о том, что такой подход существует. Он активно продвигается в международных
стандартах ISO 9000 – это процессный подход к управлению. Он приходит на смену
функциональному подходу, который был широко распространен еще с ХIХ века.
Говоря кратко, функциональный подход – подход, основанный на разделении
деятельности организации по функциям и уровням иерархии.

Скачать в ZIP (321.47 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Файлы: 1 файл

Процессный подход в управлении предприятием. Традиционные организационные структуры при процессном подходе.pdf

— 337.40 Кб (Скачать)

Page 1

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего
профессионального образования «Национальный исследовательский университет
«МИЭТ»
«Реинжиниринг бизнес-процессов »
Эссе на тему:
Процессный подход в управлении предприятием. Традиционные
организационные структуры при процессном подходе
Выполнила Батурина Л.П.
Группа ССК 21
Москва 2014 г.

Page 2

2
Вступление
Управление предприятием сложный и очень неоднозначный процесс, в котором
теоретические знания порой отходят на второй план, уступая место практике, опыту и
интуиции. В условиях жесткой конкуренции и неопределенности в связи с постоянно
меняющимися условиями внешней среды необходим грамотный комплексный подход
к управлению предприятием.
Опыт большинства успешных компаний, таких как Toyota, Ford, Nestle, говорит
о том, что такой подход существует. Он активно продвигается в международных
стандартах ISO 9000 – это процессный подход к управлению. Он приходит на смену
функциональному подходу, который был широко распространен еще с ХIХ века.
Говоря кратко, функциональный подход – подход, основанный на разделении
деятельности организации по функциям и уровням иерархии.
А процессно-
ориентированный подход базируется на проработке механизмов взаимодействия в
рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с
внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами.
Сегодня на большинстве предприятиях всего мира отмечается тенденция на
попытки осуществить переход от традиционного функционального управления к
процессному. Это связано с тем, что процессный подход к управлению предприятием в
полной мере соответствует новой модели управления и построен на новых принципах:
направленности на постоянное улучшение качества конечного продукта, взаимной
ответственности за результат бизнес-процесса между всеми его участниками,
эффективной системы мотивации персонала, снижении значимости и силы действия
бюрократического механизма. Я не буду говорить о результатах этих попыток, так как
подобный переход это довольно долгий и трудоемкий процесс, который говорит об
определенном уровне зрелости предприятия, готовности работать над самим собой для
достижения наивысших результатов.
Для меня в данный момент представляет интерес вопрос построения/
перестройки организационной структуры предприятия на переходных этапах. Т.е. для
тех организаций, которые выбрали для себя цель перехода от функционального
подхода к процессному, какие изменения происходят в организационной структуре.
Разбиралась я в данном вопросе «издалека», так как при поиске информации то
попадала в ситуацию «Что было раньше курица или яйцо?». Четко, отдавая себе отчет,
что понятие функции было явно раньше чем «бизнес-процесс». Но понять что все же
главнее «организационная структура» или «бизнес-процессы» было сложно. То и дело

Page 3

3
откатываясь на шаг назад в поисках информации я дошла до основных элементов
управления организацией. Предлагаю проследовать теперь уже снизу вверх по цепочке
моих рассуждений на эту тему.
Основные элементы управления
Цели
Основным элементом управления организацией является система целей и
показателей и построенное на их основе дерево целей с весовыми коэффициентами.
Цели должны быть сформулированы с учетом результатов, которых стремиться
достичь компания в перспективе долгосрочной или же краткосрочной. Как известно,
цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми и удовлетворять следующим
условиям:
 все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
(измеримость цели);
 цели сформулированы точно, отсутствует возможность их неправильной трактовки
(ясность цели);
 достижимость - и начальник, и подчиненный уверены в том, что цель достижима;
 привязка ко времени: установлены сроки достижения цели;
 согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей;
 согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных
подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом;
Стратегия
После установки целей следует не менее важный этап выбора стратегии
достижения цели. Стратегия предприятия
-
это программа действий направленная на
достижение поставленных целей. Правильно сформулированная стратегия позволяет
упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы
организации предельно эффективно. Стратегия должна содержать в себе три
важнейшие составляющие:
1. Основные цепи деятельности;
2. Наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие
поле деятельности;
3. Программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей
и не выходящих за пределы избранной политики.

Page 4

4
Замечу, что постановка стратегии так же как и установка целей это не разовая
процедура. Невозможно единожды определить стратегию и следовать ей, не смотря на
изменения внешней, равно как и внутренней среды. Одна из основных задач
стратегического управления – это оценка результатов и корректировка стратегического
видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного
опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.
Организационная структура
Далее на основании целей выстраивается организационная структура
предприятия. Под организационной структурой предприятия понимаются состав и
иерархия и распределение работ по подразделениям и органам управления, между
которыми устанавливаются определенные отношения. Различают несколько типов
организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные,
дивизиональные, адаптивные. Здесь я не буду останавливаться на описании основных
характеристик разных типов оргструктур, потому как они были подробно описаны в
первой части моей курсовой научно-исследовательской работы.
Организационная структура предприятия - это органическое единство
организационной структуры управления и структуры производства; вне этого единства
она немыслима. Структура любого предприятия отражает упорядоченное
расположение его элементов и форму их взаимосвязи. Организационная структура
необходима для управления различными областями деятельности предприятия, а
анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы
управления позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретной
организационной структуры с учетом состояния рынка и стратегии предприятия.
Зависимости от двух основных типов условий предпринимательской деятельности
предприятия (стабильных и переменных) эффективными могут быть традиционные
(линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные) или
адаптивные (проектные, матричные) организационные структуры.
Вид организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Важнейшие из
них следующие:

масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

производственные и отраслевые особенности предприятия (производство
товаров, услуг, купля-продажа);

характер производства (массовый, серийный, единичный);

сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

Page 5

5

уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

квалификация работников.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она
постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. А наши
условия это постоянно растущая конкуренция, перенасыщенность рынка и
потребитель, который каждый раз хочет чего-то нового. В данных условиях мы
принимаем стратегическую цель поэтапного перехода на процессный подход, а так
как цели должны быть измеримы и конкретны, то за 5 лет необходимо внедрить
процессный подход на основе ISO 9001-2011.
Процесс
Хотелось бы привести картинку, которая иллюстрирует сущность процессного
подхода. Для лучшего понимания введу определение процесса, данное
международной организацией по сертификации ISO «Процесс – это совокупность
взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих
входы в выходы».
Процессный подход
Процессный подход позволяет рассматривать деятельность организации как
систему взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, конечными целями
выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих
ценность для внешних и внутренних потребителей. Гипертрофированное "разделение
труда" привело к неправильному пониманию сущности процессного подхода. На всех
этапах происходило и происходит в компании взаимодействие с клиентом. Любая

Page 6

6
неэффективность такого взаимодействия сразу же отражается на способности
компании к созданию конкурентоспособного ценностного предложения. "Переход к
разделению труда и массовому производству привел к резкому снижению цены и к
такому же падению качества" (Джозеф М. Джуран). Разделенные "операции", подобно
разрезанному на части червяку, зажили своей жизнью, руководствуясь собственными
критериями эффективности. Вдоль разорванной цепочки процесса теряется понимание
требований клиента. Возникают узкие места (конфликты интересов) на стыке
подразделений. Поэтому первую группа принципов реинжиниринга бизнес-процессов,
касается "объединения труда", а вернее перехода от "разделения операций" к их
объединению. Именно выделение в качестве объектов управления "сквозных
межфункциональных процессов" ориентированных на клиента и формирование
института их владельцев отражает смысл процессного подхода.
Организационная структура при внедрении процессного подхода
Процессный подход меняет саму суть управления компанией. В идеале он
меняет суть мышление и отношение к работе каждого сотрудника компании, вовлекая
его в непрерывный процесс, направленный на удовлетворение требований потребителя
будь внутреннего или внешнего. Встает вопрос каким же образом и возможно ли
вообще существование традиционных организационных структур, направленных на
разделение обязанностей в рамках процессного подхода.
Подавляющее большинство российских предприятий продолжают работать
сегодня по принципам, заложенным столетие назад, то есть на основе функциональной
специализации. Но ведь на протяжении всех этих лет технологии производства
непрерывно совершенствовались, так почему же технологии управления стоят на
месте? На самом деле, они, конечно, также развиваются, и процессный подход – одно
из направлений этого развития.
«Мягкое» внедрение
Идея процессного подхода в том, что успешное управление деятельностью
предприятия может быть реализовано посредством управления через процессы, а не
через классические функциональные отделы. Сторонники «мягкого» внедрения
процессного подхода говорят, ломать сложившуюся организационную структуру не
придется. Чтобы избежать этого, необходимо установить принципы определения
процессов и привязки их к существующей оргструктуре компании. Такой подход
называют сегментированием, задача которого – функции, выполняемые в
подразделениях, четко распределить по процессам. При выполнении сегментирования

Page 7

7
руководители структурных подразделений (владеющие ресурсами) фактически
становятся еще и владельцами процессов, за которыми закрепляется ответственность
за результативность и эффективность процесса. Кроме этого, привязка процессов к
функциональным подразделениям дает однозначное определение границ процессов и
их взаимодействие в рамках системы процессов предприятия.
При этом обеспечивается четкое, регламентированное взаимодействие
процессов различных подразделений по входам/выходам, что обеспечивает условия
для эффективной деятельности всей организации. Данный подход обеспечивает
соблюдение принципов процессного управления: в подразделение на обработку
поступают материалы и информация (входы), которые являются результатами
деятельности (выходами) процессов других подразделений. Обработка поступивших
«входов» осуществляется посредством выполнения процессов в рамках данного
подразделения и т.д. Руководители подразделений управляют процессами своих
подразделений и обеспечивают их результативность и эффективность. Однако в этом
случае возникает сложность локализации процессов в рамках функциональных границ
структурных подразделений, поскольку существующая организационная структура,
как правило, не совпадает с процессами деятельности (по сути, «разрывает» их). Выход
здесь возможен в изменении границ структурных подразделений так, чтобы они
совпадали с процессами и не «разрывали» их. Фактически, это означает реорганизацию
компании с ориентацией функциональной структуры на процессы, создающие
добавленную ценность для клиентов.
«Жесткое» внедрение
Противники организационных принципов классического тейлоровского
предприятия главным недостатком называют функциональную иерархию, при которой
верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень,
исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия решений. При этом в
иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего,
что делается, является непосредственный начальник отдельного работника или
рассматриваемой группы работников. На самом деле, конечно же, наиболее важным
потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника
или группы, – внутренний или внешний клиент. Кроме того, у иерархии существуют
функциональные барьеры, смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не
на добавляемую им ценность), излишние информационные потоки (в вертикальном
направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т.п.), низкое

Page 8

8
качество производимых товаров и услуг (которое пытаются обеспечить не путем
управления, а посредством введения тотального контроля и системы наказаний).
Переход к процессной организационной структуре, т.е. изменение разрушение
ранее существовавшей традиционной, позволяет избежать этих проблем, так как
процессы связывают
фрагментированную
деятельность
последовательным,
ориентированным на заказчика способом, преодолевая (разрушая) функциональные и
географические барьеры. «Жесткое» внедрение процессного подхода решает проблему
неэффективного взаимодействия подразделений
различной
функциональной
подчиненности, фокус с иерархии смещается на потребителя посредством организации
деятельности подразделений компании с ориентацией на конечный результат и
удовлетворение требований клиентов. Таким образом, процессная структура дает
предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса,
снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах
компетентности.
В реальной организации взаимозависимости различных функциональных действий
могут быть очень сложны и представлены сетью различных процессов и подпроцессов.
Процессы при
таком
подходе, как
правило, определяются сквозные
(межфункциональные),
которые
охватывают
деятельность,
выполняемую
структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную
подчиненность. При таком подходе совсем необязательно все виды деятельности
определять и описывать как процессы с целью последующего управления ими.
Достаточно выделить
«ключевые
компетенции», приносящие
наибольшую
добавленную ценность бизнесу, и управлять ими как процессами. Все определенные
таким образом процессы обязательно должны иметь своих владельцев. В их
распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса.
Если владелец сквозного процесса не будет иметь ресурсов, то его роль сведется к
сбору информации о функционировании процесса и доведения ее до руководства
предприятия, то есть появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.
Чтобы этого избежать, необходимо не останавливаться на выделении сквозных
процессов, а идти дальше – менять непосредственно систему управления. А это уже
требует изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей,
их отношения к управлению. Для полноценного построения такой системы управления
необходимо произвести изменения по трем направлениям:

Page 9

9
1. Организационное: от функционально-иерархической к процесс-
ориентированной структуре
2. Командное: от функционального подразделения к команде
межфункционального процесса
3. Личностное: от менеджера функционального подразделения к владельцу
процесса
Возможна ли реализация такого подхода при сохранении функционального
управления? При наложении сквозных процессов на традиционную функциональную
структуру организация сталкивается с проблемой распределения ресурсов,
задействованных в каждом из процессов. При сохранении функциональной структуры
для того, чтобы все эти ресурсы оказались в распоряжении владельца сквозного
процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов
руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального
подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его
важнейших задач является обеспечение сквозного процесса ресурсами. При таком
подходе целесообразно, чтобы владельцами процессов были руководители верхнего
уровня, например заместители генерального директора. Важно также, чтобы на
предприятии было четко регламентировано взаимодействие владельцев процессов с
руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Фактически
это означает изменение системы управления предприятием и переход на матричную
или проектную структуру.
На практике, к сожалению, предприятия, пошедшие по данному пути, дело до
конца не доводят: процессы регламентируются, но эффективное управление ими не
обеспечивается (в силу сохранения старой системы управления). Как следствие,
желаемых результатов от «внедрения» процессного подхода руководители не
получают.
Тенденции и выводы
На этапе промежуточного перехода от функционального подхода к процессному
перестройка организационной структуры не так важна. Основным здесь будет стоять
вопрос правильного выявление и описания и регламентации бизнес-процессов. Можно
пойти по пути «мягкого» внедрения процессного подхода без перестройки
организационной структуры. Однако, со временем такая модель все равно потребует

Page 10

10
замены на процессную. Лучше произвести эту перестройку на ранних этапах, чтобы
избежать усложнения и бизнес-процессов и двойного их подчинения.
«Жесткое» внедрение тоже в итоге уходит от традиционных оргструктур. Будущее
за процессной организационной структурой.
Абсолютно точно можно сказать, что большая часть российских компаний не
пришли процессному подходу и традиционные оргструктуры в нашей стране еще
живы и трудно сказать, когда они уйдут. На данном этапе необходимо применять
всевозможные методы оценки и самооценки, инструменты инжиниринга и
реинжиниринга бизнес-процессов и целью улучшения результатов своей деятельности,
а так же определения уровня своего развития.
В завершении хочется все же отметить одну положительную тенденцию –
ориентацию на процессный подход нашего государства. Для себя я ее вижу в
упрощении и автоматизации предоставления государственных-муниципальных услуг и
здравоохранения. Прослеживаются черты сквозного описания бизнес-процессов,
однако действующая организационная услуга по-прежнему – функциональная.

Page 11

11
Список источников
1. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. – М.:
Госстандарт России, 2001
2. ГОСТ IOS 9000-2008 “Системы менеджмента качества. Основные положения
и словарь»
3. Романова О.С., канд. экон. наук, доцент Института государственного
управления, права и инновационных технологи «Современные модели
управления компанией: процессный подход» - Менеджмент в России и за
рубежом – 2008 - №6
4. Тельнов Ю.Ф. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: Учебное пособие /
Московский
государственный
университет
экономики,
статистики
и
информатики.–М.: МЭСИ, 2004. – 20 с.
5. Экономическая переводная литература В. В. Родченко. Международный
менеджмент
(2002)
раздел
1.
[Электронный
ресурс].
-
http://econbooks.ru/books/view/46

Информация о работе Процессный подход в управлении предприятием. Традиционные организационные структуры при процессном подходе