Процессный подход к управлению

        Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

         Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

         Входы процесса:

• поступают в процесс извне;
• их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

        Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

        Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д. Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

 

 

          1.2 Ресурсная база и декомпозиция процесса

           К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

          Ресурсы процесса:

• находятся под управлением владельца процесса;
• их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

         Отнесение информации и персонала одновременно ко входам, ресурсам и выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы – персонал – это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

         Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

         Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

        Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

        Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

        Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим – более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

        Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

      Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д. [5, c. 31-39].

 

 

1.3 Снижение влияния человеческого фактора. Эффективность          процессного подхода

       Организация имеет документированные технологии работы процессов. Процессы, сами по себе состоят из нескольких уровней декомпозиций – разбиваются на операции, операции на действия, действия на функции.

       В рамках процессов, операций, действий, функций работают механизмы процесса: персонал, оборудование, программное обеспечение.

До внедрения процессного подхода, работа каждого сотрудника регламентировалась, в лучшем случае, должностной инструкцией, в худшем – сотрудник работал, зачастую самостоятельно определяя, чем он должен заниматься и каким образом он должен работать на своем рабочем месте. При этом эффективность такого сотрудника напрямую зависела от его личных знаний, умений и навыков работать с иными механизмами процессов.

         При таком подходе, с одной стороны сотрудник не был заинтересован в распространении своего опыта, передаче своих знаний, умений и навыков другим сотрудникам, так как это снижало его индивидуальную незаменимость.

         С другой стороны, организация не имела документации по выполнению отдельных видов операций, так как должностная инструкция отвечает, в первую очередь, на вопрос: что делает сотрудник в организации и совершенно не учитывает, как и каким образом сотрудник выполняет свою работу.

        Смена сотрудника, изменения в программном обеспечении и оборудовании зачастую приводила к сбою в работе процесса, увеличивало адаптационный период.

       Ситуация по снижению человеческого фактора при внедрении процессного подхода развивается следующим образом.

      Во-первых, на каждую операцию внутри процесса разрабатывается рабочая инструкция, которая подробно и доступным языком описывает, каким образом осуществляются работы внутри операции, как используется оборудование и программное обеспечение. При разработке рабочих инструкций широко применяются рисунки, комиксы, фотографии, скриншоты.

       Во-вторых, определяются минимальные требования к сотруднику, который сможет выполнять данную работу, исходя из информации рабочих инструкций.

       В-третьих, разрабатывается единая, стандартизованная процедура адаптации сотрудника на рабочем месте.

       В-четвертых, разрабатывается внутриорганизационный план повышения квалификации по должности, учитывающий только развитие тех знаний, умений и навыков, которые необходимы сотруднику в рамках операции.

       В-пятых, определяется 3 – 4 показателя работы, при исполнении которых сотрудник считается эффективным и на основании которых начисляется премиальная часть заработной платы.

          Таким образом, в результате, организация получает:

• документацию по стандартному выполнению операций;
• сотрудника, который обладает минимальными, но достаточными для выполнения операции знаниями, умениями и навыками;
• сокращение адаптационного периода;
• систему внутрифирменного обучения, достаточного для повышения результативности операции;
• систему мотивации сотрудника, занятого в операции;
• снижение затрат на фонд оплаты труда и внешнее обучение.

          Желаемый результат достигается эффективней, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.

          Функциональный менеджмент, который везде и всюду использовался для повышения производительности управленческого труда, создал барьеры, обрывы и ямы между частями процессов, разрушив тем самым непрерывность процессов создания продукции или оказания услуг. В результате цепочки стали очень длинными, сложными и запутанными, а в итоге — неэффективными.

         Процессный подход, не разрушая полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в том числе и в управлении), позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, запараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.

         Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для предприятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов [6, c.  263].

        В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. Дело в том, что в жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1) выявить полную систему  процессов, требуемых для менеджмента  качества;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия  в этой системе процессов;

3) с позиций стратегических  целей и планов определить  ключевые процессы;

4) найти сотрудника, готового  взять на себя ответственность  за данный процесс и наделить  его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником  процесса;

5) определить заказчика  или потребителя процесса и  описать выход процесса, т.е. требования  к качеству результатов его  функционирования;

6) определить поставщиков  процесса и требования к элементам  входа процесса, т. е. к ресурсам;

7) определить критерии  эффективного менеджмента данного  процесса и выбрать для них  метрологически обеспеченные измерители;

8) спланировать процессы  измерения показателей качества  и эффективности процесса;

9) описать сам процесс  в виде блок-схемы или схемы  потоков с учетом системы менеджмента  процесса;

10) определить входные  и выходные документы по стадиям  процесса (например, регламент, должностные  инструкции, рабочий журнал и  т.п.};

11) обеспечить информационные  потоки, требуемые для эффективного  менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся  к процессу;

13) систематически проводить  корректирующие и предупреждающие  действия, направленные на достижение  целей процесса;

14) определить порядок  внесения в процесс изменений.

          Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы [7,c. 134].

        Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри организации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы.