Процесс совершенствования организационных систем в фармации

· высокая оперативность управления;

· относительно небольшие затраты на управление, т.е. высокая экономичность.

В то же время при таком типе организации руководитель должен быть всесторонне компетентным, обладать необходимыми технологическими, нормативно-правовыми, экономическими, маркетинговыми и другими знаниями.

Функциональные структуры предусматривают деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определённую задачу и обязанности. Так, традиционными функциональными блоками производящих фирм-производителей являются отделы производства, маркетинговый и финансовый. Для предприятий сферы услуг таковыми являются отдел эксплуатации, сбыта и финансов. Функциональная структура целесообразна в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. 
К положительным характеристикам функциональных структур относится качество принимаемых решений по отдельным сферам деятельности предприятия, так как они разрабатываются руководителями – специалистами в данной области.

Недостатками структур этого типа являются:

· возможность противоречивых показаний от отдельных управленцев одним и тем же исполнителям;

· снижение оперативности управления вследствие согласований  противоречивых распоряжений;

· снижение экономичности управления;

· один исполнитель вынужден подчиняться нескольким руководителям, что нарушает принцип единоначалия.

Линейно-штабная структура отличается от функциональной тем, что руководители функциональных подразделений не имеют  права отдавать распоряжения исполнителям, а сами подразделения играют роль штабов при руководителе организации. Таким образом, руководитель действует на принципах единоначалия.

Более совершенными бюрократическими структурами являются построенные  по принципу департаментализации. Это  означает деление организации на блоки, которые могут быть департаментами, отделами, секторами. Специализируются они, как правило, по функциям (производственная, коммерческая, финансово-экономическая и т.п. деятельность). Такая структура приемлема для предприятий, выпускающих однотипную продукцию, к которым в основном относятся и фармацевтические производства.

Дивизиональная структура считается  более эффективной для крупных  фирм с широкой номенклатурой  производимых товаров и осуществляющих диверсификацию в другие отрасли. Основными  типами дивизиональной структуры являются структуры, ориентированные на различные виды продукции, на различные группы потребителей, на различные регионы. Выбор в пользу того или иного типа определяется важностью конкретного показателя в стратегических планах организации.

Стремительные изменения во внешней  среде, возрастающая сложность технологий, характерные для последних десятилетий, явились причиной разработки так  называемых адаптивных организационных  структур. Адаптивные структуры более  гибкие, поскольку лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоёмкой технологии. Это временные структуры, создаваемые в рамках головной организации для решения конкретных задач, с выполнением которых они расформировываются. 
В основе рассмотренных типов организационных структур лежит разделение деятельности сотрудников по горизонтали. Деление же работ по вертикали, включая и принятие управленческих решений, определяет существование централизованных и децентрализованных организаций.

Централизованными организациями называются те, в которых большая часть полномочий, необходимых для принятия решения, сосредоточена у высшего руководства. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специальными видами деятельности. 
Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия, связанные с управлением, распределены по нижестоящим уровням управления. Преимущества такой структуры заключаются в улучшении обмена информацией между руководителями разных уровней, повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации, деятельности руководителей и т.д.

Однако какой бы ни была степень  централизации или децентрализации  организации, право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы, разработка финансовой и бухгалтерской системы, высшее руководство оставляет за собой.

                                                    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе изложены теоретические  основы и практические аспекты совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике, проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную  совокупность взаимосвязанных и  взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень  централизации – децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.

                                         СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук – СПб: Союз, 2004.
2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. – М.: Международные отношения, 2005.
3. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. – Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2006.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. С. Жильцова; под ред. Ю. Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2004.
5. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. – 2-е изд., доп. – М.: ИПКгосслужбы, 2005.
6. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2006.
7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 2006.
8. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. – М.: Инфра-М, 2005.
9. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2007.
10. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман – М.: Дело, 2005.
11. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. – М., 2004.
12. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 2004.
13. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2006.