Процесс совершенствования организационных систем в фармации

11. Планирование должно  всегда предшествовать выполнению работы.

12. Гибкость. Структура  организации должна позволять  вносить в нее коррективы в  связи с изменением методов,  задач, целей, масштаба коммерческой  деятельности, с появлением новых  технологий и ресурсов.

13. Доступность всех  уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю (3, с. 77-78).

Можно воспользоваться  и такими принципами:

- первичности функций или процессов по обеспечению потребителей;

- точных границ между  линейным и функциональным руководством;

- расплывчатости границ  между ними в автономных группах,  ориентированных на рынок;

- соблюдения норм управляемости;

- минимальностей ступеней  управления;

- сочетания  централизации  и децентрализации выполнения  функций.

Огромное значение имеет  правильное установление пределов распространения  полномочий.

Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов  управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем). Возникают трудности в проверке результатов деятельности группы. Снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно  складывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно  сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления. Возрастают административные  затраты. Больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии работников (3, с. 79-80).

Организационная структура  управления документально фиксируется  в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а  также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура  каждого подразделения.

Положение о самостоятельном  структурном подразделении предприятия  должно включать:

1. Общую часть (роль, подчиненность);

2. Цели и задачи;

3. Функции;

4. Внутреннюю структуру;

5. Взаимоотношения;

6. Права;

7. Ответственность;

8. Критерии оценки  работы;

9. Порядок реорганизации  и ликвидации.

Должностные инструкции содержат следующие разделы для  каждого исполнителя:

1. Должностные обязанности  (виды работ);

2. Должен знать (законы, постановления, ГОСТы);

3. Квалификационные требования, отражающие уровень общей и  специальной подготовки и практический  стаж;

4. Права и ответственность.

В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого структурного подразделения аппарата управления.

 

Глава 2. Совершенствование  организационной системы  в фармации

2.1. Проект совершенствования организационной системы в свете стратегии развития предприятия

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней  среды определяет цели, средства и  направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Также можно выделить следующие  основные пути повышения эффективности  фармацевтических организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция –  от сегментации предприятия с  целью создания простых подразделений  до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.
3. Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.
4. Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.
5. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.
2. Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.
3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

На должность руководителя направления  по разработке фирменного стиля, имидж-рекламы  и представительских материалов (включая сувениры) необходимо подобрать  отличного специалиста с хорошими организаторскими способностями. Для этого необходимо организовать тщательный подбор и отбор кандидатов на эту должность.

 

 

 

2.2. Формирование и развитие организационной структуры предприятий фармацевтического профиля.

Понятие "организация" в менеджменте  употребляется в двух значениях. Первое – процесс, деятельность, направленные на упорядочение взаимодействия людей, вещей и идей. Второе – форма проявления совместной деятельности, то есть категория "организационная структура" – фирма, корпорация, концерн или их подразделения.

Содержание функции управления "организации" выражается в процессе установления порядка и последовательности согласованного во времени и пространстве целенаправленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей специально выработанными средствами с наименьшими затратами ресурсов.

Имеется два аспекта организационного процесса. Один основан на взаимоотношении полномочий, второй – на делении организации на подразделения соответственно ее целям и стратегиям. Основная задача менеджера в этом случае состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Последовательность разработки организационной структуры предполагает:

1) Осуществление деления организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (например, отделы в аптеке, на аптечном складе или базе, цеха на фармпредприятии и т.д.);

2)Установление соотношения полномочий  различных должностей, что позволяет  более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководящих работников;

3)Определение должностных обязанностей, которые закрепляются в должностных  инструкциях специалистов.

Организационная структура аптек  рассматривается в курсе организации  и экономики фармации. Фармацевтические предприятия имеют, как правило, следующую структуру:

·аппарат управления или топ-менеджмент (генеральный директор, его заместители, главный инженер, главный технолог и др.);

·отделы: планово-финансовый, бухгалтерия, технологические отделы, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел кадров и др.;

· производственные отделы (отдел инъекционных лекарственных препаратов, отдел таблетированных лекарственных препаратов, фитопрепаратов и др);

· отдел технического контроля и  центральная заводская лаборатория.

Структура организации не является статичной. Процесс организационного развития включает совершенствование  формальной структуры организации  и предполагает следующие этапы:

· диагностика системы управления;

· выявление проблем организации;

· выработка концепции реорганизации;

· разработка системы управления после  реорганизации;

· планирование процесса реорганизации;

· реализация намеченных мероприятий;

· контроль.

Организационные изменения могут  осуществляться как внутри фирменными подразделениями или специалистами, так и внешними организациями или консультантами – специализированными организациями и службами, учеными, специалистами.

Современная теория управления предполагает существование ряда альтернативных вариантов организационных структур. Выбор конкретной организационной структуры определяется стоящими перед организацией целями.

Бюрократическая организационная  структура характеризуется четким разделением труда, иерархической  соподчиненностью сотрудников и  органов управления, наймом и профессиональным ростом сотрудников, базирующемся на компетентности, а также упорядоченной системой правил и стандартов, определяющих функционирование организации.Данные характеристики присущи большинству промышленных фирм, организациям сферы услуг и всем видам государственных учреждений, что и объясняет столь длительное и широкое распространение бюрократической структуры в современном управлении.

Однако, несмотря на широкую распространенность, бюрократические организационные  структуры не лишены негативных качеств, которые заключаются в жесткой заданности поведения, преувеличенной значимости стандартов и правил, норм и процедур, что приводит к потере гибкости в действиях как внутри организации, так и вне ее, неспособности к быстрым нововведениям.

К бюрократическим структурам управления относятся линейные, функциональные и линейно-штабные. При линейной структуре управления каждый исполнитель имеет только одного непосредственного руководителя, от которого он получает распоряжения по всем вопросам деятельности организации. Основными преимуществами таких структур являются:

· отсутствие искажений распоряжений руководителя;