Процесс формирования кадрового резерва

Автор: Пользователь скрыл имя, 15 Января 2012 в 21:14, реферат

Краткое описание

В последние годы на рынке труда наметились тревожные тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения. Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев все чаще применяют технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров.

Оглавление

Введение
1. Сущность и понятие «кадровый резерв»
2. Этапы формирования кадрового резерва
2.1. Анализ потребности в кадровом резерве
2.2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение
2.3. Определение кандидатов в кадровый резерв
2.4. Формирование и корректировка списка кадрового резерва
3. Планирование и организация работы с кадровым резервом
Заключение
Список использованных источников

Файлы: 1 файл

Процесс формирования кадрового резерва.doc

— 131.00 Кб (Скачать)
  • деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам;
  • тренинги;
  • решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т. д.) задач по специальностям.

    Форма контроля – разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности предприятия.

    Индивидуальная  подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

    Индивидуальные  планы подготовки разрабатываются  резервистами совместно с их непосредственными  начальниками, согласуются со службой  управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

    Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и упомянутом выше листе оценки деятельности.

    Социально-психологическая  подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных.

    Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные  программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных  в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

    Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях  компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких  ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

    Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально  на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей  и прежней должностях, степени  готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. В качестве вспомогательных инструментов отбора используются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

    При принятии решений о реализации резерва  жестко соблюдается зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.

    Аттестационная  комиссия один раз в полгода проводит оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С  той же периодичностью оценивается  реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития бизнеса предприятия и вносятся изменения в соответствующие планы .

    Для анализа эффективности работы с  кадровым резервом используется ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволяет своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.

    При этом учитывалось, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозможность реализовать его внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.

    Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются  аттестационные листы, документы о  повышении квалификации, обучении в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировки, характеристики. 

Заключение

 

    Таким образом процесс формирования кадровых резервов важная составляющая политики любой фирмы. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному бизнесу. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в фирме, позволяет решать многие бизнес - задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к фирме.

    Однако  создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств. Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.

    Кроме того формирование кадрового резерва  помогает организации достигнуть ряда целей:

  • Достижение стратегических целей компании. Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.
  • Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.
  • Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.
  • Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.
  • Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

 

Список  использованных источников

 
  1. Управление  персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010.
  2. Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом// Управление персоналом – 2009.// - №7
  3. Каллиома Л. На скамейке запасных// Российская бизнес-газета – 2009.// - №723 (39) 
  4. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова – 2-е изд. доп. и перераб. - М : ЮНИТИ, 2005.
  5. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв// Кадры предприятия – 2003.// - №10
  6. Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним// www.kadrovik.ru

Информация о работе Процесс формирования кадрового резерва