Проблемы организационного поведения руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

НОУ ВПО «ИНСТИТУТ ТЕХНОЛОГИИ И БИЗНЕСА»

Факультет: заочный

Специальность: менеджмент

Кафедра: менеджмент

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организационное поведение»

на тему: Проблемы организационного поведения руководителя

Вариант №7

Выполнила: студентка

группы МНз-41

Иванова Л.Ю.

Проверила: преподаватель

Мищенко М.В.

Находка 2008

Содержание

Введение

1. Взаимоотношения с подчиненными

2. Взаимоотношения с заместителем

3. Взаимоотношения с помощниками

Заключение

Задание

Список литературы

Введение

Руководителем является член организации, который, как правило, имеет в своем подчинении других работников организации, наделен полномочиями направлять их действия, и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта. Такой статус предопределяет его особую роль в организации и содержание выполняемых функций.

Главное в деятельности руководителя любого ранга — это работа не только с людьми, непосредственно подчиненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами.

В работе руководителя с людьми, непосредственно не подчиненными ему, большое место занимает координация общих усилий по достижению целей, переговоры с представителями заинтересованных организаций и предприятий, а также обмен информацией. Значение такого межличностного взаимодействия особенно важно на переломном этапе развития нашей экономики, когда произошло разрушение действовавших многие годы хозяйственных связей и появились первые признаки конкуренции, радикально меняющие сами принципы организации информационных связей между организациями и людьми.

Важнейшей составляющей в деятельности руководителей всех уровней является искусство общения с людьми. Однако характер и содержание этой работы различны. Руководители низового, уровня имеют дело в основном со своими подчиненными-исполнителями; на среднем уровне реализуется сложная система взаимоотношений с менеджерами и руководителями всех трех уровней (в этом особенность «срединного» положения); руководителям высшего уровня приходится общаться не только с руководящим составом своей организации, но и с руководством других, компаний.

1. Взаимоотношения с подчиненными

Установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными — важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

Одной из главных причин несостоятельности руководителя является его самоизоляция. Он может обладать сколь угодно высокой компетентностью, но если он сосредотачивается только на разработке планов и инструкций, ему не удастся мобилизовать своих подчиненных на выполнение производственных задач. Организовать коллектив на достижение даже очень правильных и всесторонне продуманных целей можно только в процессе непосредственного общения руководителя и подчиненных. При всей очевидности это очень сложное дело, требующее знаний, опыта и таланта.

Основное требование к организации взаимоотношений руководителя и подчиненного: справедливость и уважение к личности, избегать унижения.

Выделяют три стиля общения руководителя с подчиненными: 1) официальный; 2) функциональный; 3) неформальный [3, C.505].

Стиль общения руководителя и подчиненного не связан напрямую со стилем управления (авторитарный, демократический, свободный), хотя определенную зависимость проследить можно. Стиль общения руководителя с подчиненными и стиль управления в большой степени обусловлены личностными качествами руководителя и его пониманием своей роли в коллективе или в организации.

Официальный и неформальный стили общения могут иметь своим следствием снижение эффективности работы. Официальный потому, что происходит дистанцирование подчиненного не только от руководителя, но и от целей организации, а неформальный или товарищеский потому, что подчиненный может рассчитывать на «особое», дружески снисходительное отношение к себе.

Наиболее целесообразен функциональный стиль общения руководителя и подчиненного, когда взаимное уважение личности сочетается с требовательностью и однозначным пониманием функциональных обязанностей друг друга.

Взаимоотношения между руководителем и подчиненным определяются не только властью руководителя. Иногда ускользает от внимания то обстоятельство, что руководитель тоже зависит от подчиненных, от той информации, которую он от них получает, от их производительности и самоотдачи на работе.

Отношение руководителя к подчиненному может определяться не только желанием добиться более эффективной работы возглавляемого коллектива. Он может опасаться, что более компетентный и энергичный сотрудник со временем займет его должность. Не исключены опасения, что сотрудник своим поведением или недостаточной работоспособностью скомпрометирует не только себя, но и своего руководителя.

Варианты отношений подчиненного к руководителю более разнообразны. Подчиненный может завидовать руководителю, его положению и стремиться создать ситуацию, которая дискредитирует «нелюбимого» руководителя. Подчиненный может стремиться к покою и из-за этого уклоняться от дополнительной работы. Активный честолюбивый человек, с высоким чувством ответственности, даже находясь на низших ступенях иерархии, будет четко и с инициативой выполнять распоряжения шефа, рассчитывая на служебный рост или повышение в оплате труда. Харизматический руководитель может вызывать у подчиненного симпатию или даже восхищение к своей личности и этого может быть достаточно для его полной отдачи работе [2, c.199].

Одной из наиболее распространенных ошибок во взаимоотношениях руководителя и подчиненных может являться длительное ожидание подчиненных возможности встретиться с руководителем.

Даже в крупных организациях с многотысячными коллективами любой сотрудник должен иметь возможность безотлагательно переговорить с представителями высшего руководства, в том числе и с первым руководителем.

Среди ошибок, показывающих неумение руководить, можно отметить: чрезмерное вмешательство в работу высококвалифицированных работников, подмена подчиненных, отдавать распоряжение, не будучи уверенным в том, что оно будет выполнено, а также длинные и нудные совещания [1, c.321].

Негативно сказывается на взаимоотношениях руководителя и подчиненных создание атмосферы лихорадочной поспешности. Это дискредитирует саму распорядительскую деятельность руководителя: он сам признает, что не в состоянии своевременно отдать распоряжение и предвидеть события. Второе отрицательное следствие имеет чисто психологическую природу. Человеку с развитым чувством самоуважения и высокой квалификацией требуется время, чтобы осознать задание, проникнуться его смыслом и определить свой путь его выполнения. Требование немедленно что-то выполнить низводит человека на роль автомата, бездумного исполнителя. Это не может не вызывать сопротивления.

Руководитель постоянно должен демонстрировать доброжелательность, даже в случае критики в свой адрес.

Руководитель, обнаруживший допущенную им ошибку, сознает, что эта ошибка не способствует укреплению его авторитета. Естественное стремление сделать вид, что ошибки не было. Однако в этой ситуации возможно расщепление власти, потеря управляемости коллективом и даже конфронтация с сотрудниками. Поэтому более правильным было бы признание того очевидного факта, что каждый человек, и руководитель в том числе, имеет право на ошибку. Следует признать ее и как можно скорее принять меры к ее исправлению. Это предупредит такое явление как расщепление власти, когда по инициативе нижестоящих сотрудников в действия и распоряжения их руководителя вмешиваются представители высшего звена управления.

Особого внимания заслуживает проблема улучшения взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений [5, c.15].

Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: приверженность делу, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.[4, c.439]

Нестандартность таких людей ставит проблему измерения их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности – труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идеи и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

2. Взаимоотношения с заместителем

Взаимодействие и взаимоотношения руководителя и его заместителя имеют особый характер и требуют особого подхода к их организации.

Заместитель — это не конкурент, а единомышленник и первый помощник руководителя. Поэтому руководитель должен готовить своего заместителя без каких-либо ограничений полномочий. Для этого нужно передавать ему свои знания, опыт, разъяснять цели и причины своих действий, постоянно и достаточно подробно информировать своего заместителя о состоянии дел.

Распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель А) может быть применена в любом отделе, независимо от его вида, целей, числа работающих. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 чел.) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

При распределении руководства отдельными подразделениями между разными заместителями (модель Б) следует оговаривать компетенцию первого заместителя руководителя. Популярность модели Б обуславливается следующими причинами: сохранение названия заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличивает престиж руководителя, имеющего несколько заместителей, в глазах окружения руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только по вверенным им участкам. В то же время заместитель в модели А, так же как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель Б по сравнению с моделью А более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций . Даже при существовании в модели Б первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей [5, c.17].

Условия эффективной работы заместителей:

   хорошая психологическая совместимость с руководителем, отношения взаимного доверия и поддержки;

   разделение функций между руководителем и его заместителем должно быть осуществлено таким образом, чтобы оба участвовали в управлении коллективом. Руководитель должен иметь больше времени для разработки основных вопросов, а заместитель должен быть проводником и главным помощником в организации выполнения решений руководителя;

   необходимо четко определить полномочия и ответственность заместителя не с глазу на глаз с ним, а оповестить об этом всех, кого это касается. Такая передача полномочий означает, что заместитель пользуется доверием руководителя и имеет право на доверие подчиненных. Любой проступок перед заместителем в этом случае становится проступком и перед руководителем; заместитель должен быть ознакомлен со всеми областями деятельности руководителя, с используемыми им методами принятия решений по конкретным вопросам, со способами накопления, анализа и хранения информации;

   заместитель должен быть хорошо информирован о создавшейся текущей обстановке в организации, обо всех важнейших проблемах и решениях, которые предстоит разработать и принять;

   руководитель не должен отдавать приказания непосредственным подчиненным своего заместителя, так как этим он фактически отменяет свое предыдущее решение о передаче ему части полномочий и ставит заместителя в двусмысленное положение;