Привлечение, подбор и расстановка кадров в системе управления персоналом

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА И ПРОДОВОЛЬСТВИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Производственный менеджмент»

на тему: «Привлечение, подбор и расстановка кадров в системе управления персоналом (на примере РУП «МАЗ»)»

  Студентка 40 им группы         ______________    Летучих Елена Олеговна

(подпись)

  Руководитель курсовой  работы  __________       Основин Виктор Сергеевич

(подпись)

МИНСК

2008

РЕФЕРАТ

Тема дипломной работы: «Привлечение, подбор и расстановка кадров в системе управления персоналом (на примере РУП «МАЗ»)»

59 стр.: 10 таблиц, 5 рисунков, 11 источников,10 приложений

Ключевые слова: управление персоналом, расстановка персонала, подбор кадров.

Объектом и предметом исследования является организация работы по подбору и расстановке кадров на РУП «МАЗ».

В курсовой работе на основе изучения годовых отчетов за 2005 – 2007 годы и др. документации дана организационно-экономическая характеристика организации, проанализирована производственно-финансовая деятельность и различные методы подбора, расстановке кадров. Разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом, формированию резерва руководящих кадров.

Подтверждаю, что приведенный в курсовой работе материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого объекта и что работа выполнена на основании материалов текущей и аналитической отчетности РУП «МАЗ».

                                                                                    ________________________________

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………4

1. ТЕОРИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ, ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КАДРОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ…………………………………………………………………...6

1.1 Понятие и сущность привлечения, подбора, расстановки кадров ………...6

1.2 Методы подбора персонала…………………………………………………..9

1.3 Разработка профессиограмм – основа научного подхода к подбору и расстановке руководящих кадров………………………………………………12

2. АНАЛИЗ ПРИВЛЕЧЕНИЯ, ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КАДРОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РУП «МАЗ»……………………………………………………………………………18

2.1 Краткая характеристика РУП «МАЗ»…………………………………..18

2.2 Управление персоналом на РУП «МАЗ»………………………………...30    

2.3 Формирование резерва руководящих кадров…………………………..36

3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

    УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ на РУП «МАЗ»…………………………..41

3.1 Пути повышения эффективности использования персонала…………..41

3.2 Совершенствование работы по формированию резерва руководящих кадров………………………………………………………………………….42

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….46  

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………48

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….49

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения  современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение  молодых и  перспективных  работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Планомерное распределение рабочей силы по предприятиям, организациям, различным учреждениям ушло в прошлое. Теперь каждый человек делает выбор самостоятельно. Однако выбор, производимый в юношеском возрасте, часто обуславливается случаем, безвыходным положением или рядом других причин. Такое хаотическое распределение рабочей силы наносит огромный вред государству и организациям в частности. Каждая работа, особенно квалифицированная, требует определенные психологические и физиологические данные, поэтому ждать от работника эффективной работы можно лишь в том случае, если эти данные полностью совпадают с предъявленными требованиями. В связи с этим особенно важным и актуальным становится процесс привлечения и отбора персонала.

Без людей не может быть предприятия, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Следствием этого стало повышение интереса к теме привлечение, подбор и расстановка кадров на предприятии, что обусловило актуальность выбранной темы.

Целью данной курсовой работы является анализ привлечения, подбора и расстановки кадров в системе управления персоналом на РУП «МАЗ» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

            рассмотреть теоретико-методологические  основы  привлечение, подбора и расстановки кадров;

            проанализировать практику формирования и развития персонала  на РУП «МАЗ»;

            разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации.

Объектом исследования являются подходы к управлению персоналом на РУП «МАЗ».

Теоретической и методологической основой работы является Гражданский кодекс Республики Беларусь, нормативные акты, локальные документы РУП «МАЗ», периодические источники.

Аналитическая часть работы выполнена на основании статистических данных,  практических материалов РУП «МАЗ».

ГЛАВА 1 ТЕОРИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ, ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КАДРОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и сущность привлечения, подбора, расстановки кадров

При определении целей своей организации руководство должно так­же определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходи­мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале­нию, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала во вне организации.

В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать ин­формацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен: какие бы серьезные и плано­мерные действия ни были предприняты до этого момента — они окажутся напрасными без правильного планирования и реализации процедуры привле­чения специалистов.

Организация должна ре­шить для себя вопросы о фор­ме обращения специалистов в компанию, о процедуре учета и систематизации дан­ных о кандидатах, уведом­ления обратившихся о ре­зультатах обращения. Сис­тема привлечения кандидатов работает результативно лишь при наличии отлаженной процедуры по­лучения, обработки, оценки информа­ции о них и принятия решения на основа­нии анализа соответствующих сведений.

Одна из важных целей этого этапа - созда­ние резерва кандидатов для удовлетворения бу­дущих потребностей организации в персонале.[3]

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице 1.1[6]

Таблица 1.1 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: “отбор кандидатов на вакантную должность”, “отбор сотрудников для продвижения по службе” и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.[1]

Под подбором и расстановкой персонала, понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.[4]

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и линия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.[2]

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников. Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.[11]

1.2 Методы подбора персонала

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера , знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.[4]

Существуют следующие методы подбора персонала:

1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей  подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

- всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

- использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.[9]

1.3 Разработка профессиограмм – основа

научного подхода к подбору и расстановке руководящих кадров

Без ясного и всестороннего представления о требованиях, предъявляемых к кадрам управления, невозможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. В современных условиях численность работников управления непрерывно увеличивается, требования к кадрам управления постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе. Возможно, это только при правильном понимании основных качеств, которыми должны обладать кадры управления.

При подборе и расстановке руководящих кадров необходимо учитывать частные требования, связанные с различием в условиях реализации управленческих функций на разных уровнях управления, на разных управленческих должностях.

Современные действующие методики, как ведомственные, так и межведомственные, как правило, дают лишь описание деятельности руководителей производства, т. е. указывают, что должен делать руководитель той или иной категории (должностные обязанности), какими он должен обладать знаниями, какую квалификацию иметь. Характеристика руководителя только по основным служебным функциям и необходимым для выполнения этих функций знаниям недостаточна для научного подхода к формированию кадров управления. Она не учитывает социальный облик и личные качества кандидата на руководящую должность. Нужна комплексная характеристика труда руководителя, которая позволила бы осуществить правильный научный подбор работников управления, и, прежде всего хозяйственных руководителей.

Решению этой проблемы, может способствовать разработка профессиограмм, т. е. перечня качеств руководителя в соответствии с должностью, на которую он выдвигается. В настоящее время профессиограммы составляются по разным отраслям народного хозяйства и отражают специфику работы руководителей в этих отраслях. По сути профессиограммы – это профессионально-квалификационные модели руководящих работников.

Профессиограмма включает в себя должностную характеристику и модель должности (совокупность требований, предъявляемых к работнику). В первой части (должностной характеристике) раскрывается содержательная сторона профессиограммы, определяется круг обязанностей конкретного руководителя (его функции, права и ответственность), место руководителя в системе управления, раскрывается содержание его труда. Эта часть должна быть разработана с учетом особенностей управляемого объекта на основе рационального разделения труда между линейными и функциональными руководителями.

Должностная характеристика включает в себя общий раздел, в котором определяется подчиненность, порядок назначения на должность и освобождение о нее; перечисляются основные задачи, обязанности и права руководителя; устанавливается ответственность за невыполнение возложенных обязанностей и не использование предоставленных прав; определяется система аттестации.

Вторая часть профессиограммы (модель должности) руководителя включает в себя совокупность требований, предъявляемых к кандидатам, претендующим на ее замещение. Эти требования делятся на две группы – общие и специфические. Общие требования к руководителю вырабатываются исходя из общественных условий производства, целенаправленности его развития и ведущей роли руководителя в системе управления.[5]

С учетом профессиограммы оцениваются возможности кандидата на руководящую должность. Составляется его характеристика в строгом соответствии со структурой профессиограммы.

Организаторские способности руководителя во многом определяются тем, в какой мере он умеет организовать труд других людей.

В современных условиях, на мой взгляд, организаторские способности проявляются и в том, чтобы добиться реализации принятых решений, которых, как известно, в управленческой  практике принимается множество, но не всегда они своевременно и полностью выполняются.

Современному руководителю необходимы также деловые качества, основу которых составляют знания хозяйственного руководителя в области техники, технологии, организации, экономики и управления производством. Однако сами по себе знания руководителя еще не могут свидетельствовать о его деловитости. Кроме знаний необходимо умение воплощать знания в дело.

Как показывает практика, в числе кандидатов на выдвижение часто можно встретить работников, которые теоретически разбираются в самой сложной производственной или управленческой ситуации, предлагают варианты их решения, однако испытывают затруднения при выборе необходимого для данного случая варианта или реализации своих же вариантов. Очевидно, таких работников целесообразнее использовать в функциональных подразделениях предприятий или в качестве специалистов в аппарате управления.

К числу деловых качеств относится предприимчивость. Она проявляется в том, что хозяйственный руководитель всегда стремиться найти новые пути решения традиционных задач, пути более эффективные и экономичные.

В настоящее время среди деловых качеств руководителя на первый план выдвигается еще и такое качество, как инициативность. Иногда считают, что инициативность – врожденное качество. Безусловно, характер человека имеет далеко не второстепенное значение. Однако и у человека робкого, нерешительного можно развить инициативность. Для этого важно вовремя поддержать начинания такого работника, помогать преодолевать ему первоначальные трудности, вселять в него уверенность в своих творческих силах. Тогда он смелее будет решать и более сложные задачи.

Инициативность хозяйственного руководителя очень тесно связана с ответственностью. Чтобы руководящие кадры в большей мере были способны выполнять стоящие перед ними большие и сложные задачи, они должны быть готовы принять на себя всевозрастающую ответственность. Так, в процессе создания объединений на руководителей ранее самостоятельных предприятий возлагалась ответственность за работу всего объединения в целом. На практике же оказалось, что не каждый руководитель в состоянии эту ответственность взять на себя. Это и понятно, ибо значительно проще сохранить все функции за предприятиями, ведь, если на заводе сохранена, например, служба механика, подчиненная директору завода, весь спрос за состояние оборудования не с главного механика объединения (а, следовательно, и генеральной дирекции), а с директора завода (тут уж генеральная дирекция вроде и ни причем).

Важное качество, которым должны обладать управленческие кадры, - способность видеть перспективу. Текучие, повседневные решения руководителя наиболее рациональны и эффективны в том случае, если они ориентированы на перспективу. При этом, чем выше уровень управления, тем более дальновидным должен быть руководитель.

Помимо перечисленных качеств руководитель должен обладать даром убеждения, уметь поднять возглавляемый им коллектив на решения новых важных задач.

К любому умелому, деловому хозяйственному руководителю применимы оценки: знающий дело, чувствующий перспективу, инициативный работник. Конечно, руководитель должен, прежде всего, быть компетентным. Но особенность нынешнего этапа развития нашей экономики такова, что одним из главных качеств становится умение руководителя работать с людьми, понять, повести их за собой, стать для коллектива действительно уважаемым, авторитетным лидером, а это значит, что руководитель должен обладать наряду с прочими достоинствами положительными личными качествами.

Личные качества характеризуются морально-этическими и психофизиологическими свойствами конкретного человека. К морально-этическим качествам можно отнести честность, самокритичность, уважительное отношение к сотрудникам, дисциплинированность, справедливость, принципиальность, трудолюбие и т. п. Психофизиологические свойства – это возраст, здоровье, темперамент, способности и др.[6]

Личные качества руководителя сказываются на его взаимоотношениях с возглавляемым им коллективом. Не могут быть хорошие взаимоотношения с коллективом и результаты деятельности, если руководитель стремиться подлаживаться ко мнению всех, потакает не добросовестным, недисциплинированным работникам, хотя на первых порах он, возможно, и завоюет своеобразную популярность «душевного» руководителя.

Такие личные качества руководителя, как принципиальность, решительность, безусловно, необходимы для того, чтобы неукоснительно проводить в жизнь линию партии и государства.

Из всего сказанного, очевидно, что конкретный «набор» качеств руководителей различных уровней не может быть одинаков, он определяется в первую очередь характером решаемых задач. Очевидно, качества линейного руководителя призваны отражать прежде всего, социальные аспекты управленческой деятельности, так как в его работе значительное место занимают организационные вопросы и конкретная работа с людьми. Руководителю же функционального подразделения в большей мере свойственны качества, отражающие выполнение функциональных обязанностей. Так, руководители функциональных подразделений должны обладать такими качествами, как умение убелить, способность быстро и глубоко понять суть вопроса, интуиция и профессиональные знания.

Существенные различия в наборе качеств руководящих кадров зависят и от уровня руководителя, и от характера принимаемых им решений. Решения руководителей на более высоком уровне управления имеют сложный и долгосрочный характер, на более низком уровне характеризуются частным содержанием и связаны в значительной мере с решениями, принимаемыми вышестоящими руководителями.

Рассмотренные требования к руководителям являются общими и для других категорий работников управления, имеющих, однако, и свою специфику, которая отражается в их профессиограммах.

Следует отметить, что профессиограмма каждого работника управления представляет собой только его профессионально-квалификационную модель, а любая модель всегда беднее реальной действительности. Однако разработка профессиограмм, включающих в себя должностные характеристики и модели должности с учетом личных качеств руководителей, является непременным условием научного подхода к подбору, расстановке и подготовке руководящих кадров.

Составление профессиограмм невозможно без квалификационной оценки качеств руководителей. При этом решается и более общая задача – эффективный подбор и расстановка кадров (подбор новых работников, выдвижение в резерв и на новые должности, прогнозирование продвижения работников по службе).

Необходимо подчеркнуть, что оценка кадров управления способствует совершенствованию системы поощрения кадров структуры аппарата управления и повышению квалификации управленческих работников.

С помощью оценки можно точнее определить сильные и слабые качества работников, выявить их склонности, интересы, способности, стремления и т. д. Кроме того, как показывают результаты многих оценок, их проведение положительно влияет на производительность труда оцениваемых работников.

Оценка руководящих хозяйственных кадров исходя из задач управления на предприятиях проводиться систематически и имеет свою динамику, обусловленную дальнейшим развитием системы управления и самих кадров управления.

Оценка руководящих кадров в процессе подбора и расстановки необходима, например, когда на должность руководителя приглашается кандидат со стороны; после прохождения работником испытательного срока на руководящей должности; через какой-то определенный период с целью выяснения соответствия работника занимаемой должности. Оценивается также работник  при включении его в резерв на выдвижение, при переводе его из резерва на руководящую должность. Каждый раз при этом оцениваются политические, деловые и личные качества руководящих работников.

После выяснения оцениваемых качеств работника главной становится проблема, какими методами выявить присутствие этих качеств.

На промышленных предприятиях нашей страны используются довольно многообразные конкретные методы оценки качеств руководителей, в частности методы биографической оценки, эталона, матричный, суммируемых оценок, коэффициентной оценки и др. они различаются по сложности, трудоемкости и наглядности, но в большинстве своем имеют общий недостаток – элементы субъективности.

Прямая оценка итоговой деятельности руководителей практически не представляется возможной, так как труд руководителя очень специфичен. Если, например, такие виды управленческого труда, как сбор, обработка информации и ее использование для принятия управленческих хозяйственных решений, можно выразить количественными показателями на основе определенных затрат времени, то оценить качественную сторону труда руководителя при принятии им хозяйственных решений значительно сложнее.

Чтобы не допустить ошибки в оценке труда руководителя, необходима четкая классификация выполняемых работ и выделения из их числа функций, свойственных конкретному руководителю. Это тем более важно, что в хозяйственной практике нередко отсутствует четкое описание должностных обязанностей руководителей разных уровней, не говоря уже о нормировании содержательной стороны выполняемых ими функциональных обязанностей.

На практике для оценки руководящих кадров создается комиссия, в которую входят непосредственные и вышестоящие руководители, представители отдела кадров, коллеги и подчиненные. Для того чтобы дать правильную оценку деловых и личных качеств руководителя, необходимо знать его достаточно долгое время, наблюдать его ежедневную деятельность, общение с окружающими. Поэтому присутствие в комиссии непосредственного или вышестоящего руководителя не вызывает сомнений, ибо они лучше всего знают подчиненного. Однако их оценка может оказаться односторонней, неполной, так как они наблюдают оцениваемого работника в роли подчиненного, исполнителя. Кроме того, замечено, что вышестоящие руководители, как правило, дают более низкие, оценки аттестуемых, чем их подчиненные, которые также включены в комиссию по оценке. Точность оценки руководителя связана с расширением субъекта оценки, т. е. С участием в ней не только вышестоящих руководителей, но и сотрудников и подчиненных оцениваемого, т.е. тех, кто наиболее часто общается с ним и может оценить руководителя всесторонне.

В состав комиссии включаются работники отделов кадров, владеющие методами и навыками оценки, что вполне правомерно. Непосредственные руководители, коллеги, подчиненные и другие члены комиссии могут не иметь достаточного опыта и навыков проведения оценки работников. Кроме того, работники отделов кадров в отличие от непосредственных руководителей оцениваемых знают кадровые проблемы предприятия в целом и могут рассматривать качества работника и с этой точки зрения.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПОДБОРА, РАССТАНОВКИ КАДРОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РУП «МАЗ»

2.1 Краткая характеристика РУП «МАЗ»

Республиканское унитарное предприятие «Минский автомобильный завод» является правопреемником всех имущественных и неимущественных прав и обязанностей государственного предприятия «Минский автомобильный завод», созданного 9.08.1944 года постановлением №ГОКО-6360С, Государственного Комитета Обороны СССР.

«Минский автомобильный завод» - самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, входит в качестве головного предприятия в состав Производственного объединения "БелавтоМАЗ", в состав которого входят: Республиканское унитарное предприятие "Барановичский автоагрегатный завод" (РУП “БААЗ”); Республиканское унитарное предприятие "Осиповичский завод автомобильных агрегатов" (РУП "ОЗАА"); Республиканское унитарное предприятие «Кузнечный завод тяжелых штамповок» (РУП “КЗТШ”); Предприятие "Дзержинский экспериментально-механический завод" (ПРУП "ДЭМЗ"); РУП “СтройМазТрест” (г. Минск).

МАЗ является государственным предприятием, находящимся в республиканской собственности (доля государственной собственности - 100%). Ведомственная подчиненность—Министерство промышленности (подотрасль — автомобильная промышленность). Уставный фонд предприятия, который не переоценивался с 1996г., составляет 1856.952 млрд. руб.

«Минский автомобильный завод» - коммерческая организация, которая имеет обособленное имущество, действует на хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в национальной и другой валюте, печать со своим наименованием и изображением Государственного герба Республики Беларусь, штампы, товарные знаки, фирменный бланк и иные реквизиты, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Минский автомобильный завод включает в себя все виды действующих производств: литейное, кузнечное, прессовое, сварочное, механообрабатывающее, термическое, окрасочное, сборочное и инструментальное производство.

Минский автомобильный завод - специализированное предприятие с высоким уровнем механизации и автоматизации производства: работает 34 автоматических линии, 31 промышленных роботов и манипуляторов, 7722 единицы высокопроизводительного оборудования и 188 станков с ЧПУ. Только за последние три года приобретено около 1507 единиц нового прогрессивного оборудования. Процент автоматического и полуавтоматического оборудования поднялся с 44 до 54,5%. Растет роботизация и автоматизация практически во всех производствах. Уровень механизации и автоматизации рабочих мест в среднем составляет около 84º%.

Вместе с тем следует отметить большой удельный вес оборудования со сроком службы свыше 20 лет. Он составляет более 48 % от общего состава установленного оборудования. Согласно данным бухгалтерского учета, износ оборудования составляет более 61,77 %.

Использование производственных мощностей и оборудования на заводе характеризуется следующими данными:

- коэффициент использования среднегодовой мощности (автомобили грузовые - 0,35; прицепы и полуприцепы - 0,3);

- средний коэффициент загрузки технологического оборудования: 0,54.

Таким образом, производственные мощности предприятия обеспечивают выполнение проекта производственной программы.

Для реализации продукции необходимо обеспечить ее качество, приемлемую цену, включающую цену обслуживания, и сроки поставки продукции. В условиях рынка потребителей, каковым становится рынок сбыта МАЗов, на их конкурентоспособность все большее влияние оказывает качество продаваемой автотехники.

С целью перехода завода на выпуск новой конкурентоспособной техники создан проект технического перевооружения предприятия, охватывающий практически все его производства. Техническое перевооружение производства и внедрение передовых технологий, тем более в том объеме, в каком может позволить себе осуществить в настоящее время предприятие, к сожалению, решают проблему улучшения качества лишь частично.

В современных условиях одно из основных требований потребителей автотранспортной техники состоит в том, что им нужны экологически чистые, малошумные, экономичные по расходу топлива и удобные в эксплуатации транспортные средства.

Структура выпускаемой заводом автомобильной техники, в основном, соответствует структуре производства ведущих автомобилестроительный фирм Европы (МАН, Ивеко, Мерседес, Рено и др.). По основным технико-эксплуатационным показателям и параметрам, таким как, грузоподъемность, снаряженная масса, мощность двигателей, безопасность, размерным и весовым параметрам, уровню комфортности автомобили соответствуют зарубежным аналогами и отличаются от них лучшей приспособленностью к эксплуатации в условиях СНГ и более низкой ценой.

На основную выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия, характеризующие её высокий технический уровень и качество.

В последние годы завод проводил последовательную политику расширения номенклатуры выпускаемой продукции. За счет удовлетворения запросов массового потребителя удалось стабилизировать работу завода. Темпы освоения новых типов автомобилей сокращаются. На данный момент времени продукция предприятия достигла уровня требований ЕВРО 3 и ЕВРО 4. Главную задачу предприятие видит в повышении качества выпускаемой автомобильной техники, в совершенствовании структуры сервиса и сбыта. Только реализация комплекса мер в этом направлении позволит укрепить конкурентные преимущества МАЗа на рынке.

Задачи «Минского автомобильного завода»:

-  повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

- расширение объема продаж продукции в странах СНГ за счет развития дилерской сети;

- снижение производственных издержек за счет оптимизации использования и модернизации производственных мощностей, внедрения нового прогрессивного оборудования;

- реструктуризация производства и создание механизма экономической заинтересованности структурных подразделений в конечных результатах работы, их эффективный контроль и экономическое управление;

- сохранение рабочих мест для работников предприятия.

Осуществление функций управления подразделениями производится в соответствии с положениями о самостоятельных структурных подразделениях завода, положениями о должностных лицах, должностными инструкциями, стандартами предприятия, процедурами управления, инструкциями.

Структурная схема управления РУП «МАЗ» представлена в приложении А.

Управление заводом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом завода на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода.

Автомобильная техника Минского автомобильного завода предназначена для выполнения практически всех видов автомобильных перевозок. На заводе выпускается более 300 наименований продукции различного назначения. Заводом освоены и выпускаются разнообразные большегрузные автомобили и автопоезда - тягачи с прицепами и полуприцепами для междугородних и международных перевозок, автомобили - самосвалы, лесовозные тягачи повышенной проходимости, автомобильные шасси для различных видов специализированного автомобильного транспорта. Кроме автомобилей завод выпускает прицепы, полуприцепы и автобусы. Автопоезда, обладая высокими технико-экономическими показателями, сравнимыми с зарубежными аналогами, отвечают всем европейским требованиям и нормам по активной и пассивной безопасности (приложение Б, В).

Минский автомобильный завод начал в 1993 году производство автобусов с привлечением новых, малозатратных, гибких технологий в производстве автобусных кузовов, сегодня вышел на проектный уровень и способен производить 1500 автобусов в год на своих технологических линиях.

Минский автомобильный завод практически ежегодно выпускает две новые модели автобусов, которые внедряются в производство и успешно продаются.

К 2010 году планируется полностью обновить весь модельный ряд пассажирской техники. Транспортники Беларуси и города Минска начали эксплуатацию автобусов МАЗ с 1996 года. Спрос на продукцию РУП «МАЗ» постоянно растет.

Проводя большой объем работ по модернизации выпускаемых автомобилей и автопоездов, созданию на базе узлов и агрегатов серийных автомобилей новых модификаций, Минский автомобильный завод параллельно проводит работы по созданию принципиально нового поколения автомобилей и автопоездов, которые планируется освоить в 2008-2012 годах.

Перечень основных потребителей продукции Минского автомобильного завода представлены в приложении Г.

Основные технико-экономические показатели деятельности Минского автомобильного завода с учетом включения в состав РУП «МАЗ» филиала «Могилевтрансмаш» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели РУП «МАЗ» за 2005-2007 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка.

По Минскому автозаводу (включая филиал «Завод «Могилевтрансмаш») темп роста объема производства продукции в сопоставимых ценах на 01.01.2007г. к уровню 2006 года составил 118,9% при задании 109,0%.

Выручка от реализации продукции по отношению к произведенной продукции составила за 2007 год 104,4%.

В 2006 году значительно возрос спрос на продукцию предприятия, что обусловлено выпуском новых моделей автобусов малогабаритных и междугородних, улучшением качества продукции, соответствующего требованиям ЕВРО-3, и расширением маркетинговой политики. Запасы готовой продукции на складах за 2007 год уменьшились по отношению к 2006 и 2005 годам. По головному заводу на конец отчетного года Кзап. составил 0,44 (при нормативе Кзап=0,85) против 1,03 на конец 2006 года и против 0,59 на конец 2005 года.

Выпуск автотехники в натуральном выражении (в штуках) в основном возрос. Рост характеризуется следующими данными:

- автомобили - на 2,6%;

- прицепная техника - на 39,9%;

- автобусы и троллейбусы - на 68,7%.

Рост цен увеличил стоимость произведенной продукции в 2007 году в сравнении в 2005 годом на 55,7 %, увеличение общей стоимости произведенной продукции составляет 120,5%, а увеличение количества выпуска продукции 33,4%. Объем и структура фактически выпущенной продукции приведены в приложении В. По сравнению с 2006 и 2005 годами в общем объеме производства увеличились удельные веса среднетоннажных автомобилей и прицепной техники. Удельный вес автобусов и троллейбусов в общем объеме производства также увеличился и составляет 9,9% против 7,4% по итогам за 2005 год и против 8,2 % по итогам за 2005 год, в связи с увеличением спроса.

По-прежнему, наибольший удельный вес в общем объеме выпуска занимают автомобили (67,6%), что является специализацией завода и служит основанием для отнесения завода к подотрасли "Автомобильная промышленность". Динамика произведенной и реализованной продукции представлена на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 Динамика произведенной и реализованной продукции в 2005-2007 гг.

Анализ выпуска автомобильной техники 2006 года в сравнении с 2007 годом представлен в приложении В. Из приведенной таблицы видно, что практически в 2 раза по сравнению с 2006 годом растет выпуск автобусов, это обусловлено повышенным спросом на данный вид продукции, а также в связи с производством новых моделей автобусов малогабаритных и междугородних.

В 2006 году, так же как и в предыдущие годы, основным рынком сбыта продукции был и остается рынок России. Максимальное количество автотехники было отгружено в Российскую Федерацию, что составило 56,6% (12070шт.) по автомобилям, по прицепной технике - 57% (4266 шт.), по автокранам - 66,3% (175шт.), по автобусам - 29,1% (293 шт.) от общего объема отгруженной продукции (приложение Г).

Анализ себестоимости товарной продукции за 2004-2007 года в разрезе калькуляционных статей и элементов затрат, а также затрат на 1 рубль произведенной продукции представлены в приложениях Д и Е.

Структура себестоимости произведенной продукции в разрезе элементов затрат представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 Структура себестоимости произведенной продукции Минского автозавода в 2005- 2007 гг. в разрезе элементов затрат.

Примечание. Источник: собственная разработка.

Затраты на производство продукции (работ услуг) за период 2005 -2007 годов выросли в 1,95 раза.

Анализируя структуру себестоимости за 2005-2007 года, следует отметить, что основная доля затрат ложится на покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты (2004 г. – 49%, 2005 г. – 54%, 2006 г. – 50%, 2007 г. – 55%), порядка 52%. Удельный вес сырья и материальных затрат в структуре себестоимости (2004 г. – 18%, 2005 г. – 20%, 2006 г. – 19%, 2007 г. – 19%), около 19%. Остальные статьи калькуляции занимают меньшую долю затрат в структуре себестоимрости.

При увеличении объёмов произведенной продукции в сопоставимых ценах на 18,9% производительность труда на одного работающего в целом по предприятию возросла на 16,8% (таблица 2.1).

Темпы роста производительности труда были обеспечены за счет:

-   совершенствования организационной структуры управления, исключения дублирования в работе, ликвидации излишних звеньев управления;

-   более рационального использования рабочего времени;

-   исключения непроизводительных затрат времени;

-   расширения объёмов производства и ассортимента выпускаемой продукции.

В дальнейшем рост производительности труда будет обеспечиваться в первую очередь за счет расширения ассортимента выпускаемой продукции с более низкими затратами производства, расширения сферы услуг, оказываемых населению, выход предприятия на международные рынки за счет развития служб маркетинга и других направлений деятельности.

Анализ среднесписочной численности, среднемесячной заработной платы и фонда заработной платы представлен в таблице 2.2.

Среднесписочная численность работающих в 2007 году увеличилась на 300(101,1 %) человек по сравнению с 2005 годом и уменьшилась на 313 (98,8%) человек по сравнению с 2006 годом.

Численность персонала не основной деятельности снизилась за счет окончательной передачи детских дошкольных учреждений в ведомство города, а так же в результате осуществления структурных мероприятий в других подразделениях непромышленной группы (СОК, ФСК).

Таблица 2.2 Анализ численности и заработной платы по категориям работающих в сравнении за 2005-2007 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка.

Средняя заработная плата одного работающего за 2007 год составила 646,2 тыс. руб., и возросла в 2007 году к уровню 2005 года на 81,47% и к уровню 2006 года на 26,33%. Это увеличение обусловлено увеличением минимальной ставки 1-го разряда, плановым увеличением заработной платы работающих и увеличение заработной платы сдельщиков в связи увеличением объемов выпуска товарной продукции.

Прирост объёма реализованной продукции в 2007 году на 117,2 % к уровню реализованной продукции за 2005 год и на 39,7% к уровню 2005 года, фонд заработной платы по предприятию увеличился в 2006 году на 106,7 % по сравнению с 2005 годом и на 44,5% по сравнению с 2006 годом. (таблица 2.1).

Фонд заработной платы по предприятию составил 198,7 млрд. руб. (таблица 2.1) и его удельный вес в объёме произведенной продукции составил 12,2% против 10,5% в 2005 году и 11,5% в 2006 году (фонд оплаты труда/произведенная продукция).

Прибыль отчетного периода, как основной показатель эффективности работы, в 2007 году составила 129 724 млн. руб.; в 2006 году - 118118 млн. руб.; в 2005 году - 47 784 млн. руб. Прибыль отчетного периода увеличилась в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 10 % или на 11 606 млн. руб., по сравнению с 2005 годом на 171 % или на 81940 млн. руб. Данные изменения связаны с ростом объёма реализованной продукции в 2007 году на 117,2 % к уровню реализованной продукции за 2005 год и на 39,7% к уровню 2005 года, а также в связи с увеличением себестоимости реализованной продукции.

Эффективность деятельности предприятия в течение 2005-2007 годов отразим с помощью изменения показателя прибыли в таблице 2.3 и на рисунках 2.3, 2.4 и 2.5.

Таблица 2.3 Динамика показателей прибыли и рентабельности РУП «МАЗ».

Примечание. Источник: собственная разработка.

Отчет о прибылях и убытках представлен в приложении Ж.

Основную часть в прибыли отчетного периода занимает прибыль от реализации продукции. В 2007 году она составила 155 387 млн. руб., в 2005 году, соответственно 142 172 млн. руб., в 2005 году, соответственно 50 795 млн. руб.

Себестоимость реализации продукции увеличилась, что повлияло на снижение рентабельности реализованной продукции. По итогам отчетного года она составила по 8,6 %. По итогам работы 2006 года рентабельность реализованной продукции 11,0%. По итогам работы 2005 года рентабельность реализованной продукции 6,1% (таблица 2.1).

Динамика рентабельности произведенной продукции: в 2005 году на уровне 6,10%, в 2006-м – 11,6%, в 2007-м – 9,54%.

Рисунок 2.3 Изменение структуры прибыли отчетного периода РУП «МАЗ» в 2005 -2007 гг.

Рисунок 2.4 Динамика прибыли РУП «МАЗ» в 2005 -2007 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка.

Рисунок 2.5 Динамика рентабельности предприятия в 2005-2007 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка.

Другая составляющая прибыли отчетного периода – сальдо операционных расходов и доходов. В 2007 году убыток от операционной деятельности составил 13721 млн. руб. или -10,6 % в прибыли отчетного периода. В 2006 году операционный доход равен 669 млн. руб. или 0,5 % в прибыли отчетного периода.

Сальдо внереализационных доходов и расходов составляет убыток 11 942 млн. руб. или -9,2 %. В 2006 году убыток oт внереализационных операций 24723 млн. руб. или -20,9 %.

Из полученной прибыли были уплачены налоги и иные обязательные платежи в сумме 48663 млн. руб. или 37,5 %. Объем платежей в бюджет из прибыли в 2007 году увеличился в сравнении с 2006 годом на 3552 млн. руб. или на 7,9%.

По итогам работы в 2007 году получена прибыль. Прибыль к распределению составила 81 061 млн. руб., а на 2006 год – 73 007 млн. руб.

За последние три года приобретено около 1507 единиц нового прогрессивного оборудования. Растет роботизация и автоматизация практически во всех производствах.

Наличие технологического оборудования на Минском автомобильном заводе и его возрастной состав по состоянию на 01.01.08г. предоставлен в приложении И.

Анализ работы предприятия проводился по данным их работы за три года. Были изучены основные технико-экономические показатели: объем производства, себестоимость продукции, показатели эффективности использования ресурсов.

По РУП «МАЗ» наблюдается пропорциональное увеличение производительности труда на 16,8%, численности на 16,8 % и объема произведенной продукции на 18,9%, однако, фонд заработной платы значительно опережает рост выработки произведенной продукции и составляет 144,5%.

Результаты производственной деятельности предприятия характеризуются прибылью от реализации, темп роста которой составил 109,3% и рентабельностью реализованной продукции, по данному показателю наблюдается снижение: в 2006 году рентабельность составила 11%, в 2007 году 8,6%.

2.2 Управление персоналом на РУП «МАЗ»

РУП «Минский автомобильный завод» является государственным предприятием, находящимся в республиканской собственности. Управление заводом осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом завода на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества завода.

Осуществление функций управления подразделениями производится в соответствии с положениями о самостоятельных структурных подразделениях завода, положениями о должностных лицах, должностными инструкциями, стандартами предприятия, процедурами управления, инструкциями. Одним из обособленных, самостоятельных его структурных подразделений является управление кадров (УК) предприятия, которое непосредственно подчиняется директору по кадрам ПО «БелавтоМАЗ» - заместителю генерального директора РУП «МАЗ». В состав управления кадров входят подразделения согласно структурной схеме УК (приложение К).

Структуру и штатное расписание управления утверждает генеральный директор в соответствии с Положением об УК, нормативными актами и инструкциями. Основными показателями оценки деятельности управления кадров являются показатели премирования в соответствии с Положением о премировании руководителей, специалистов и служащих РУП «МАЗ» за основные результаты хозяйственной деятельности.

На РУП «МАЗ» разработана и действует Комплексная программа по работе с кадрами на 2006-2010 гг. – это документ, позволяющий реализовать основные задачи, стоящие перед кадровой службой предприятия на заданный период:

- прогнозирование потребности в кадрах различного уровня профессий, специальностей, квалификации, комплектования предприятия кадрами;

- подбор расстановка и оценка кадров:

                  аттестация руководителей и специалистов;

                  оценка профессиональной деятельности рабочих кадров;

                  формирование действенного резерва руководящих кадров и работа с ним;

- мотивация эффективного труда, создание условий для работы и профессионального роста:

                  поощрение добросовестного, творческого труда;

                  контрактная форма взаимоотношений;

- совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

- обеспечение оптимального морально-психологического климата в коллективах;

- состояние трудовой и исполнительской дисциплины в трудовых коллективах предприятия;

- работа с молодежью.

Предварительной стадией планирования работы с кадрами является прогнозирование потребности в рабочих кадрах, специалистах и руководителях различного уровня.

Прогнозирование основывается на перспективе развития предприятия, анализе качественного состава кадров, возрастного уровня работников закрепляемости кадров на предприятии.

Таблица 2.4 Мониторинг кадрового потенциала

Как видно из таблицы 2.4 большая часть руководителей имеют высшее образование (1435 человек), среднее образование имеет рабочий класс из 20519 работников 18097(88,2%).Средний возраст по предприятию: руководителей 44 года, специалистов 38 лет, рабочих 37 лет.

Основными источниками пополнения кадров являются:

1.                  Внутренние источники:

1.1.                  через систему подготовки и переподготовки кадров, повышение квалификации;

1.2.                  движение кадров по горизонтали и вертикали при упорядочении штатного расписания;

2.                         Внешние источники:

2.1.                  выпускники учебных заведений;

2.2.                  государственная служба занятости;

2.3.                  специальные органы по трудоустройству населения;

2.4.                  временно не работающие представители населения и пр.

2.5.                  внешняя реклама потребности в кадрах

Таблица 2.5. Источники кадрового пополнения РУП «МАЗ».

Связь с высшими, средними специальными учебными  заведениями города Минска и Республики Беларусь основывается на взаимной ежегодной договоренности в прохождении практики на предприятии и дальнейшем трудоустройстве определенной части выпускников.

Система совместной  работы с центрам занятости населения позволяет решать проблемы кадрового обеспечения предприятия рабочими кадрами, руководителями низшего звена управления, специалистами, а так же позволяет  частично компенсировать затраты предприятия на профессиональное обучение рабочих кадров. Комплектование предприятия за счет специальных органов трудоустройства населения является дополнительным и регулируется различными государственными органами и комиссиями.

Наиболее массовой формой пополнения предприятия кадрами является самостоятельная работа кадровой службы по найму персонала. Она основывается на:

- объявлении через средства массовой информации справок о наличии вакансий и потребности в специалистах и работниках разных профессий;

- беседе с бывшими работниками, ранее ушедшими с предприятия и имеющими ценность для производства;

- приглашении демобилизованных солдат на работу на предприятие.

Комплекс всех этих работ позволяет из предложивших свои услуги кандидатов произвести отбор наиболее достойных.

Для определения соответствия работника требованиям должности при найме используются:

- информация анкетных данных;

- информация с прежнего места работы(учебы);

- собеседование с работником кадровой службы предприятия для определения коммуникабельности, управляемости, стрессоустойчивости, степени внимательности претендента;

- собеседование с непосредственным руководителем структурного подразделения.

По результатам собеседования делается вывод, осуществляется прием на работу.

Одним из следующих источников пополнения кадров является система подготовки и переподготовки кадров, повышение квалификации.

Основными формами подготовки персонала являются: профобучение (подготовка, переподготовка и повышение квалификации), стажировка.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации осуществляется отделом подготовки кадров управления.

На Минском автомобильном заводе организовано профессиональное обучение непосредственно по месту основной работы с привлечением в качестве преподавателей своих специалистов. Такие занятия проводят для руководителей различных уровней управления, инженеров, мастеров, экономистов и других специалистов. Они изучают различные специфичные дисциплины и общие – планирование производства, его техническую, технологическую и экономическую подготовку, качество, психологию общения и пр.

Но применение теоретических знаний на практике зачастую образуют некую проблему, поэтому была организована такая форма обучения, как выездное занятие. В 2006 году при проведении учебы руководителей и специалистов предприятия три из пяти дней обучения были посвящены ознакомлению с новинками в промышленной области на базе БНТУ и РУП «МАЗ», где выступили сотрудники обеих организаций.

На заводе организована еще одна довольно специфичная форма обучения кандидатов – выступления руководителей высшего звена управления, главных специалистов и начальников служб при проведении расширенных производственных совещаний.

Важную роль в повышении квалификации специалистов и руководителей, а также закреплении полученных ими ранее знаний играет самостоятельное обучение. Результаты самообучения подводятся при аттестации специалистов и руководителей из числа включенных в резерв руководящих кадров предприятия.

В последнее время получила распространение еще одна форма профессионального обучения кадров - дистанционное обучение (т.е. без отрыва от основной работы). Ежегодно до 1 октября данные по количеству, составу и специальностям обучения работников предприятия, представляются в Академию управления при Президенте Республики Беларусь для формирования государственного заказа на подготовку, переподготовку и повышение квалификации. Минпромом был заключен договор с Академией управления при Президенте Республики Беларусь о создании на Базе Института «Кадры индустрии» отраслевой системы дистанционного обучения. Такая форма обучения применяется на МАЗе на базе компьютерных классов. Контроль за ходом повышения квалификации именно таким образом на предприятии осуществляется с помощью специальных тестов. Спектр направлений, по которым в институте ведется повышение квалификации на краткосрочных семинарах (2-3 дня) и курсах (до 5 дней) широк: автоматизация производства, организация труда, право, охрана труда, работа с персоналом, правовые аспекты работы с персоналом предприятия, по вопросам правильного делопроизводства и пр. На предприятии обязательным является не реже одного раза в 5 лет повышение квалификации руководящих работников и специалистов только в соответствующих учреждениях.

Принцип непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала в условиях рыночной экономики является наиболее суровым и на предприятиях государственной формы собственности является менее соблюдаемым относительно управленцев. В последние годы РУП «МАЗ» стало одной из организаций, которая поощряет и заинтересована в повышении профессионального мастерства и уровня знаний своих сотрудников.

Но необходимо отметить, что система профобразования руководящих кадров РУП «МАЗ» неидеальна, т.к. не всегда отвечает следующим условиям:

- слабые стимулы для эффективного существования системы профессионального развития;

- нет системы обучения, которая гибко реагирует на потребности экономики.

Таблица 2.6 Затраты на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров работников, включенных в резерв руководящих кадров.

Таблица 2.7 Данные о профессиональном обучении лиц РУП «МАЗ».

Анализируя табл. 2.6 и 2.7 можно сделать следующие выводы:

- с каждым годом происходит увеличение затрат на подготовку, переподготовку и повышение квалификации и 2007 году затраты составили 4417280 тыс.руб, поскольку происходит рост цен на образование, используются более дорогие и современные методы обучения;

- снизилось число обучавшихся, это объясняется тем, что снизилась численность персонала  в целом по предприятию, но в то же время следует отметить, что увеличилось число руководителей и специалистов, которые повысили свою квалификацию, это связано с тем, что к ним предъявляются все более высокие  требования; образование, профессиональные навыки и умения должны соответствовать занимаемой должности.  

Планируется:

   широко использовать такие формы обучения, как курсы целевого назначения и краткосрочные семинары;

   использовать детальное ознакомление обучаемых с требованиями, предъявляемыми к качеству выпускаемой продукции;

   при переходе на новые технологические процессы и освоение новых видов продукции осуществлять обучение работников, рассматривая это как важную часть подготовки производства;

   в соответствии с потребностями направлять руководителей и специалистов на курсы, семинары по изучению новой техники, технологии, экономики, менеджмента и т.д.

Важной формой работы с кадрами, направленной на совершенствование подбора, расстановки, использования персонала, улучшения качественного состава работников, повышения уровня их специальных знаний, квалификации и качества работы, создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности, является аттестация руководителей и специалистов. При проведении аттестации принимается во внимание образовательный уровень работников, стаж работы в должности, профессиональна компетентность, знание необходимых нормативных правовых актов, умение оперативно принимать решения, способность адаптироваться к новым ситуации, своевременно и качественно выполнять требования должностных инструкций и обязанностей, умение работать с документами, стиль общения, способность к творчеству и самооценке.

Решения аттестационных комиссий учитываются администрацией предприятия при расстановке кадров, включении в резерв на выдвижение на более ответственную работу, повышении квалификационного уровня и, соответственно, повышении должностного оклада и т.д.

Еще одним источником пополнения кадров является резерв руководящих кадров. Каким образом он формируется рассмотрим в следующем разделе.

2.3 Формирование резерва руководящих кадров

Одним из основных направлений работы управления кадров Минского автомобильного завода является формирование резерва руководящих кадров и постоянная работа с категорией руководителей, включенных в него.

Целью создания резерва является подготовка включенных в него лиц к занятию определенных руководящих должностей, формирование профессионального аппарата управления.

На РУП «МАЗ» ежегодно создается и утверждается решением генерального директора конкурсная комиссия по формированию резерва руководящих кадров, основной задачей которой является отбор кандидатов, способных по своим профессионально-деловым и личностным качествам к замещению руководящих должностей

Конкурсная комиссия при отборе кандидатов для зачисления в резерв руководствуется следующими критериями:

- результатами практической деятельности кандидата на занимаемой должности;

- деловыми и личностными качествами кандидата и его способностями к предстоящей работе, потенциальными возможностями;

- результатами последней аттестации кандидата;

- отзывами лиц, непосредственно работающих с кандидатом;

- возрастом кандидата и состоянием его здоровья.

С каждым из кандидатов генеральный директор (либо директор по кадрам – на время отсутствия генерального директора) проводит собеседование для выявления профессиональных качеств, уровня знаний и навыков кандидата.

После всестороннего изучения кандидата для зачисления в резерв конкурсная комиссия принимает решение:

- рекомендуется для зачисления в резерв (с указанием конкретной руководящей должности);

- рекомендуется для зачисления в специальную группу резерва;

- не соответствует требованиям, предъявляемым к должности, для занятия которой он может быть зачислен в резерв.

Решение конкурсной комиссии принимается открытым голосованием и оформляется в виде протокола заседания, который с документами передаются в десятидневный срок в управление кадров завода. Решение считается принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих на заседании членов комиссии. В случае равенства голосов принятым считается решение, за которое проголосовал председатель – генеральный директор. На основании имеющегося решения конкурсной комиссии, а также заключения кадровой службы, начальник управления кадров принимает решение о зачислении кандидата в резерв. При этом необходимо иметь в виду, что оперативный резерв должен быть защищен руководителями кадровых служб отделов, цехов либо директорами производств, начальниками цехов. По результатам защиты резерва кадровой службой предприятия готовиться резерв руководящих кадров (оперативный) среднего (руководители структурных подразделений) и высшего звеньев управления.

Одним из основных направлений работы управления кадров РУП «МАЗ» является не только формирование резерва руководящих кадров, но и постоянная работа с руководителями, включенными в него.

Одним из важнейших направлений работы с персоналом является квалифицированный подбор, отбор и целенаправленная деятельность по совершенствованию знаний, профессиональных навыков и умений работников, включенных в резерв руководящих кадров.

На РУП «МАЗ» разработан набор требований (профессиональных, трудовых, личных, психологических) к той или иной руководящей должности с целью определения степени готовности работников к включению в состав резерва на эту должность. Данные требования в основном содержатся в должностных инструкциях. Например, должность главного бухгалтера – высшее экономическое образование и стаж финансово-бухгалтерской работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет; для главного инженера предприятия – высшее техническое образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях, в соответствующей профилю предприятия отрасли хозяйства, не менее 5 лет).

Тщательно изучается и оценивается личность работника по его профессиональным, организаторским и нравственно-психологическим качествам, соблюдается возрастной и образовательный ценз.

Руководитель или работник управления кадров, проводящий оценку, не может вносить изменения в избранную оценочную систему; в спорных случаях консультируется с другими специалистами в данной области; соблюдать требования профессиональной тайны, этических норм в проведении обследования.

Число работников, включаемых в резерв на конкретную должность не менее двух человек.

Зачисленный в резерв руководящих кадров Минского автозавода работник получает право первоочередного направления на переподготовку, повышение квалификации, стажировку; исполнять в установленном порядке служебные обязанности временно отсутствующих вышестоящих должностных лиц, а также руководящих работников, должности которых являются вакантными.

Основными источниками кандидатов в состав резерва являются:

- специалисты данного предприятия;

- руководители нижнего уровня управления предприятия;

- руководители и специалисты из других предприятий и организаций.

Источники формирования резерва на конкретные должности или группы однородных должностей определяют генеральный директор предприятия, начальники структурных подразделений. Выдвижение в состав резерва производят эти же лица.

Лица, состоящие в резерве, подлежат аттестации один раз в два года.

С зачисленными в резерв кадрами проводится целенаправленная работа: постоянно повышается уровень их квалификации; замещение им руководителей, занимающими сегодня данные должности; привлечение к подготовке и участию в работе различных производственных совещаний; направление на родственные предприятия для изучения передового опыта; организация стажировки молодых руководителей у более опытных коллег, перспективная ориентация по дальнейшему служебному продвижению вновь назначенных руководителей.

На основании данных оперативного резерва руководящих кадров составляется перспективный резерв, формируемый из числа молодежи – выпускников высших учебных заведений (молодых специалистов) и специалистов в возрасте до 31 года, имеющих лидерские и организаторские качества, способных к управленческой деятельности на предприятии.

В случае необходимости предприятием, кроме резерва на конкретные руководящие должности, формируется специальная группа резерва для отбора кандидатов на любую вакантную руководящую должность. В такую группу резерва включаются лица, проявившие наибольшие способности к управленческой деятельности, достигшие наилучших результатов в своей работе. Резерв ежегодно пересматриваются. Срок пребывания работников в резерве определяется практической целесообразностью и перспективой их служебного продвижения.

Динамика кадрового резерва предприятия за 2004-2007 гг. представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Динамика резерва руководящих кадров РУП «МАЗ».

Примечание. Источник: собственная разработка.

Анализ работы с резервом за 2004-2007 гг. показал, что возросло количество человек, включенных в резерв руководящих кадров в 2007 году по сравнению с 2006 и 2005 гг. соответственно на 272 и 337 человека. Незначительно увеличилось количество «резервистов» с высшим образованием в 2007 году по сравнению с 2006 и 2005 гг. на 10 и 40 человек соответственно.

На должности мастеров, старших мастеров в 2007 году было включено в резерв 650 человек; на должности начальников, участков, начальников смен, диспетчерских служб – 29 человек; на должности механиков, энергетиков – 67 человек; на должности начальников бюро, отделов, секторов – 410 человек; на должности руководителей экономических и бухгалтерских служб – 24 человека; на руководителей структурных подразделений – 110 человек.

Из зачисленных в резерв за прошлый год выдвинуто на постоянную должность 300 человек, что составляет 18,3 % от включенных в резерв. Замещали временно отсутствующего работника 400 человек, что составляет 24,4 %.

Управление кадров РУП «МАЗ» ежегодно в IV квартале анализирует состояние резерва руководящих кадров и вносит предложения по его обновлению.

ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

РУП «МАЗ»

3.1 Пути повышения эффективности использования персонала

1. Пути экстенсивного использования персонала на РУП «МАЗ»

Так как одним из важнейших показателей эффективного использования персонала является производительность, то данный показатель на производстве должен постоянно прогрессировать.

Единственным источником прироста объемов продукции является высокая производительность, эффективность труда. Для этого необходимо решить две задачи:

- оживление трудовой активности руководителя предприятия, что позволит достичь необходимого уровня производства и производительности труда;

- стимулирование инноваций для технического оснащения и перевооружения производства.

Немаловажное значение оказывает такой фактор, как эффективное использование персонала. Отрицательная ситуация складывается в результате плохой организации труда, недостатков в системе материального стимулирования, низкой эффективности управления производством.

Для повышения эффективности использования персонала, роста производительности труда необходимо:

- увеличить среднечасовую выработку одного работающего, что обусловит рост среднегодовой выработки, сократить непроизводительные потери рабочего времени;

- уменьшить количество целодневных потерь, что повысит среднегодовую выработку;

-   устранить заметные различия между зарплатами работников одной категории;

-    укрепить трудовую дисциплину;

-   обеспечить соответствие между количеством оборудования, рабочих мест и численностью персонала;

- совершенствовать организацию производства: расширить зоны обслуживания, изменить долю кооперированных поставок.

2. Пути интенсивного использования персонала на РУП «МАЗ»

Большое значение в повышении эффективности использования персонала и росте производительности труда имеет состав рабочей силы по структуре и профессиональной подготовки. Система профессиональной подготовки и повышения квалификации работников должна ориентироваться на подготовку специалистов для работы в рыночных условиях.

Также предприятию важно постоянно изыскивать резервы для субсидирования ввода в эксплуатацию и приобретение нового, модернизированного оборудования, для совершенствования технологий, необходимо постоянно повышать технический уровень производства.

Необходимо обеспечить соответствие создаваемым рабочим местам уровня квалификации персонала, его профессионализма. Особенно важно для руководящих должностей заложить такое понятие, как «широкий профиль» работника, т.е. уровень его знаний, умений, навыков должен быть разносторонним.

3.2 Совершенствование работы по формированию резерва руководящих кадров на РУП «МАЗ»

Переход к рыночной экономике существенно изменил основополагающие принципы и содержание кадровой политики предприятий Республики Беларусь. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Поэтому важным направлением работы управления кадров РУП «МАЗ» и руководства предприятия является создание и эффективная работа с резервом руководящих кадров.

На РУП «МАЗ» работа по формированию резерва руководящих кадров требует внедрения некоторых мероприятий по ее совершенствованию.

В процессе составления курсовой работы с целью эффективной дальнейшей работы с резервом руководящих кадров и продвижения сотрудников по служебной лестнице мною внесено предложение по разработке программ адаптации и ориентации в пределах предприятия (анкетирование, проведение оценочных деловых игр).

Отрицательным моментом является отсутствие квалификационного экзамена при приеме на руководящие должности со стороны. В таких случаях изучаются только документы, необходимые при трудоустройстве и директором по кадрам проводится собеседование.

Мною предложена форма анкеты, предназначенная для оценки личностных качеств резервиста на примере должности начальника отдела (таблица 3.1). В анкете следует запрашивать информацию о количестве времени, отработанного у другого нанимателя, продолжительности пропусков по причине болезни, причина увольнения, устанавливать частоту смены работы. Также анкета включает вопросы об образовании, сведения об источниках мотивации, определяется соответствие практического опыта характеру должности, готовность к принятию дополнительных нагрузок (работы сверхурочно, в командировках).

Для формирования резерва руководящих кадров РУП «МАЗ» мною выдвинуто предложение использовать в работе специальный экспертный лист. Опрос проводить с людьми, работающими с кандидатом на зачисление в резерв. Оценку производить от 1 до 5 баллов. Разработанная форма экспертного листа приведена в приложении Р.

При этом не забывать о требованиях профессиональной тайны, этических нормах проведения обследования.

Таблица 3.1 Форма анкеты для оценки качеств работника РУП «МАЗ», планируемого в резерв на должность начальника отдела

Примечание. Источник: собственная разработка.

В ряде подразделений не соблюдается условие информированности кандидатов резерва об их включении в резерв. Вследствие чего у некоторых из резервистов нет стимула для достижения лучших результатов работе, систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности. А одним из важных условий при работе с резервом руководящих кадров является информированность каждого работника, включенного в резерв. Работникам кадровых служб подразделений было сделано замечание по поводу устранения данного отрицательного момента.

Не всегда используется возможность замещения отсутствующего работника из числа резерва в таких подразделениях, как прессово-кузовное производство, инструментально-штамповое производство, кузнечный корпус, механосборочное производство. Очень важно стабилизировать коллектив и полностью использовать резерв руководящих кадров, т.к. это даст возможность для окупаемости средств и получения прибыли.

Мною, на рассмотрение начальника управления кадров, было внесено предложение по заполнению вакантных мест: важно добиться того, чтобы вакантные места заполнялись за счет собственных работников, что даст возможность быстрого заполнения вакантной должности, снизит затраты на привлечение рабочей силы, сократит период социально-психологической адаптации, освободит первоначально занятую должность для молодых работников, даст возможность перемещения работника в увязке с повышением квалификации, снизит показатель текучести за счет повышения удовлетворенности трудом, привязанности работника к предприятию. Но в то же время следует отметить, что привлечение работников со стороны на руководящую должность может быть источником новых идей, полезных для развития производства.

Предприятию необходимо вести целенаправленную работу с резервом руководящих кадров. Это даст возможность изучения запросов сотрудников предприятия, их интересов, а также возможность предотвращения стихийных перемещений работников и придание карьере целенаправленного характера.

В перспективный резерв руководящих кадров включаются лица до 31 года. Ими могут быть и молодые специалисты. Мною было внесено предложение постоянно привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по совершенствованию деятельности предприятия, привлекать их к подготовке и непосредственному участию в производственных совещаниях, направлять их на родственные предприятия для изучения передового опыта с тем, чтобы молодые специалисты могли проявить свои способности и умения в большей степени.

Мною было предложено начальнику управления кадров сделать замечание работникам кадровых служб подразделений более внимательно отнестись к соблюдению возрастного ценза при формировании резерва.

На рассмотрение начальника управления кадров мною внесено предложение по закреплению функций по работе с резервом за одним определенным работником управления, т.к. работник в таком случае будет более серьезно относиться к порученной ему работе, более тщательно изучать все моменты, касающиеся резерва.

На РУП «МАЗ» ведется кадровый, персонифицированный учет, рассчитывается заработная плата. Все эти действия автоматизированы. В процессе создания курсовой работы мною было предложено автоматизировать работу с резервом руководящих кадров, путем введения программы «Автоматизированное рабочее место» (АРМ) «Руководители». Программа предназначена для формирования данных о руководителях предприятия и составления резерва, передачи данных в Министерство промышленности и райисполком.

Программа обеспечит ввод, хранение, обработку и отображение следующей информации: основные сведения о сотруднике; документ, удостоверяющий личность; место рождения; контактная информация; семейное положение; образование; последипломное образование; ученые степени; ученые звания; владение иностранными языками; научные работы; изобретения; трудовая деятельность; аттестация сотрудника; государственные награды; воинская обязанность; занятие выборных должностей; профессионально-личностные качества; кадровый реестр; резерв кадрового реестра; рекомендации.

Ввод в действие АРМа позволит сократить трудоемкость обработки информации по учету персональных данных, оперативно обновлять данные при их изменении. Руководство будет иметь полный контроль над положением дел, принимать решения на основе достоверной информации, а управление кадров  в свою очередь избавится от лишнего документооборота и больше времени будет уделять работе с людьми.

На РУП «МАЗ» наблюдается высокий показатель текучести резерва руководящих кадров. Снизить текучесть позволят: моральное и материальное стимулирование работников, включенных в резерв, поощрение профессиональной подготовки резервистов, планирование карьерного роста.

Для повышения эффективности работы каждого резервиста в новой должности я внесла предложение проводить не только профессиональную, но и психологическую подготовку, т.е. ознакамливать резервистов с набором ролей по каждой должностной позиции (должностные инструкции), знакомить с представлениями коллектива о ролевом поведении руководителя. Работникам управления кадров рекомендовано обратить внимание штатных кадровиков, работников кадровых служб цехов на то, что профессиональный успех сотрудников часто зависит не столько от их профессиональных качеств, сколько от того, сумеет ли он встроится в коллектив.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мною представлена курсовая работа на тему: «Привлечение, подбор и расстановка кадров в системе управления персоналом(на примере РУП «МАЗ»)».

Актуальность избранной темы обусловлена тем, что в настоящее время для предприятия Республики Беларусь важным является решение вопроса об увеличении получаемой им прибыли и конкурентоспособности производимой продукции. Позитивные результаты, достигнутые предприятием машиностроительной отрасли за последнее время, во многом обусловлены и активной деятельностью по совершенствованию и модернизации производственных мощностей, работой по повышению качества и снижении себестоимости выпускаемой продукции, достижению ее высокой конкурентоспособности как на внутреннем, так и на мировом рынке, развитием кадрового потенциала, эффективным функционированием аппарата управления.

В соответствии с выбранной целью в работе поставлены и успешно решены следующие задачи:

1) проведен технико-экономический анализ производственно хозяйственной деятельности предприятия;

2) проведена оценка практики управления персоналом на РУП «МАЗ»

3) разработаны мероприятия по совершенствованию работы по формированию резерва руководящих кадров на РУП°«МАЗ» и пути совершенствования использования персонала.

В курсовой работе дана краткая характеристика РУП «МАЗ», проанализированы основные технико-экономические показатели в разрезе нескольких лет.

Мною были предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и работы по формированию резерва руководящих кадров предприятия:

1. увеличить среднечасовую выработку одного работающего, что обусловит рост среднегодовой выработки, сократить непроизводительные потери рабочего времени;

2. уменьшить количество целодневных потерь, что повысит среднегодовую выработку;

3. устранить заметные различия между зарплатами работников одной категории;

4. укрепить трудовую дисциплину;

5. обеспечить соответствие между количеством оборудования, рабочих мест и численностью персонала;

6. совершенствовать организацию производства: расширить зоны обслуживания, изменить долю кооперированных поставок;

7. Автоматизировать работу по формированию резерва руководящих кадров путем введения программы «Автоматизированное рабочее место» (АРМ) «Руководители»;

8. Внедрить в практику новые методы и технологии, позволяющие объективно оценить возможности, перспективность работников, включенных в кадровый резерв (тестирование, анкетирование, экспертный лист);

9. Проводить групповые дискуссии, конференции, дуальные менеджмент – тренинги, использовать методы содействия развития творчества (деловые игры);

10. Организовать стажировку лиц, включенных в резерв, за границей для изучения и преемственности опыта зарубежных специалистов-управленцев;

11. Четко определить обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом.

Разработанные в курсовой работе мероприятия эффективны и имеют реальные возможности для осуществления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.           М.И. Бухалков. Управление персоналом: Учеб. М., ИНФРА-М, 2007, 368 с.

2.           Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. М., ИНФРА-М, 2004, 312 с.

3.           Управление персоналом: От фактов настоящего к возможностям будущего: Учеб.пособие. А.Бросс, В Глушаков и др. – Мн, УП Технопринт, 2002, 386 с.

4.           Н.П. Беляцкий. Управление человеческими ресурсами: Учебно-метод. Пособие. МН., «ФУАинформ», 2006, 320 с.

5.           Комплексная программа по работе с кадрами на Производственном республиканском унитарном предприятии «Минский автомобильный завод» на 2006-2010 гг., 25.02.2006 г.

6.           В.И. Шкатула. Настольная книга менеджера по кадрам. М., Инфра-М. 2005.

7.           Ежемесячное издание «Кадровая служба» № 6 июнь 2006; № 4 (68), апрель 2007

8.           Ежемесячное издание «Отдел кадров» № 8 август 2006.

9.           Ежемесячное издание «Кадровик. Управление персоналом» № 2 февраль 2005; № 7 июль 2006; № 8 август 2006; № 6 июнь 2006; №8 август 2007; № 9 сентябрь 2007.

10.      Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н.Управление персоналом. – М.,Мир,2004-400с.

11.      www.yandex.ru

41