Природа и определение понятия лидерства

  Дезертир  использует низкую степень ориентации и на задачи, и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого стиля организационного поведения, поэтому он неэффективен. Как правило, это люди с пассивной жизненной позицией.

  Со  второй половины  ХХ в. Наравне с описанными выше нормативистскими  теориями руководства и лидерства стали развиваться ситуационные модели. Основателем ситуационного подхода является Фред Фидлер, опубликовавший работу «Теория эффективного лидерства» в 60-х гг. Он строил свои размышления о причинах, на основе трех критериев.

1. Расположение лидера в формальной структуре организации, которое позволяет ему осуществлять определенные виды вознаграждений и наказаний. Расположение менеджера в организационной структуре также предоставляет ему определенный уровень поддержки со стороны самой организации.
2. Степень структурированности поставленной перед менеджером задачи и цели организации. В случаи структурированной, четко оговоренной задачи руководителю легче использовать свою власть и имеющиеся в его распоряжении организационные ресурсы. В свою очередь работники знают, на что они могут рассчитывать при успешном или неуспешном исходе дел.
3. Отношения между руководителем  и подчиненным – в случае привлекательности менеджера работники доверяют ему и отпадает необходимость в использовании формального организационного статуса и объема властных полномочий.

  Сочетания этих трех критериев дают в результате целую гамму управленческих ситуаций, начиная от идеальной, где менеджер обладает большим объемом властных полномочий, занимая высокое положение  в организации. Он ответствен за четко структурированную задачу и у него хорошие, гармоничные, взаимоотношения с подчиненными. Противоположный характеризуется низким объемом властных полномочий, несформулированной задачей и плохими отношениями со своими подчиненными.

  Ранее мы уже говорили об исследованиях Лайкерта, который вместе со своими коллегами выдвигал гипотезу о существовании руководителей, ориентированных на человека и направленных на выполнение задания.

    В начале 70-х гг. Фидлер выделил  два типа управляющих: первый из них способен работать со всеми типами работников, даже трудными. Согласно Фидлеру, лидеры этого типа оптимально действуют в стабильных, устойчивых, неэкстремальных ситуациях. Менеджеры второго типа не способны эффективно взаимодействовать с трудными работниками. Они считают, что существуют некоторые черты личного характера, которые снижают уровень производительности конкретного работника. Данный тип руководителей может проявить себе лучшим образом в кризисных ситуациях или ситуациях, близких к идеалу.

  Инструментальный  подход Теренса Митчела и Роберта  Хауса. Основная мысль этой теории состоит  в том, что руководитель может  побуждать подчиненных к достижению целей организации, формируя их восприятие целей трудовой деятельности и пути их достижения, воздействия на пути достижения этих целей. Для этого существует несколько методов:

  - менеджер может влиять на подчиненных,  увеличивая личную выгоду, которую  они могут получить от достижения  цели организации;

  - менеджер может подробно разъяснить  подчиненному то, что от него ожидают, конкретизировать поставленную цель;

  - менеджер может оказывать поддержку  и наставничество своим подчиненным,  устранять помехи внутриорганизационного  происхождения, сковывающие индивида;

  - менеджер должен искусственно  создавать такие потребности, которые находятся в его компетенции и которые он сможет удовлетворить;

  - менеджер должен удовлетворить  потребности подчиненных, когда  поставленная перед человеком  цель уже достигнута.

  Что касается стиля управления менеджера, то он должен адаптироваться к создавшейся ситуации и взаимоотношений подчиненных, содержания самой работы, сложившихся в организации культуры и стереотипов поведения, наконец, личных качеств управляющего.

  Как и Фидлер, Хаус разделял точку зрения Лайкерта о существовании двух основных ориентаций руководителя. Однако Хаус предложил актуализировать модель Лайкерта в соответствии с условиями 70-х гг. и ввел еще два стиля: партисипативное руководство, поощряющее участие работников в процессе принятия решения; и стиль, ориентированный на достижение – подразумевающее постановку перед работником довольно сложных и разнообразных заданий, требующих использования всего своего личностного потенциала.

  Партисипативному  стилю лидерства свойственны  следующие черты: 1) регулярные совещания  руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий и прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений предоставление работнику возможности автономно разрабатывать проблемы и новые идеи.

  Здесь следует отметить, что партисипативный стиль не является универсальным и имеет некоторые ограничения. Он применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте и интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, фирмах новаторского типа и научных организациях.

  Основные  ситуационные факторы модели Хауса-Митчела  – это личные качества подчиненных и влияния внешней среды. В качестве параметров фактора личных качеств выступают: вера в предопределенность происходящего от действий индивида или локус –контроля, склонность работников к подчинению и их способности. Фактор внешней среды определяют следующие параметры: содержание и структура работы; формальная система власти в организации; групповая динамика и нормы.

  Модель  принятия решения руководителем  Виктора Врума и Филиппа Йеттона  была разработана в начале 70-х  гг.  Основной ролью менеджера, по мнению авторов, является контролирование процесса, в ходе которого принимаются решения относительно собственного подразделения. Эта модель показывает, как различные типа лидерства и различные стили принятия решений могут эффективно применяться для решения разных проблем.

  Данный  подход опирается на идею о том, что  в зависимости от ситуации, типа проблемы лидер обязан выбирать стиль  своего поведения и принятия решений. Целью лидера является верное определение  стиля, использование которого окажется наиболее подходящим в конкретной ситуации.

  Специфика модели состоит в том, что здесь  рассматривается лишь вопрос привлечения  подчиненных к участию в принятии решения. Основная ее идея состоит в  том, что привлекать подчиненных  необходимо исходя из специфики ситуации. Особенностью модели является то, что здесь, по сути, уже изучается не сам лидер, но ситуация, в которой он принимает решение.

  Несколько позже Врум и Артур Яго конкретизировал  свои исследования, сформулировав основную проблему менеджера как способность адаптировать свое поведение к требованиям ситуации. Важным аспектом этой ситуации является возможность выбора и применения определенной модели принятия решений к конкретной обстановке.

  Модель  ситуационного лидерства Дж. Стинсона – Т. Джонсона синтезирует предыдущие модели Митчела – Хауса и Ф. Фидлера. Согласно им, уравень интереса к работе определяется не только личными характеристиками исполнителей и требованиями внешней среды, но и характером самой работы, т.е. степенью ее структурированности.

  Основная  идея теории жизненного цикла Поля Херси и Кен Бланшар, созданной  в начале 80-х гг. состоит в том, что эффективность стиля лидерства  зависит от степени «зрелости» исполнителей. «Зрелость» - это ситуационная характеристика, под которой понимается способность работников нести ответственность, желание достигнуть цели, а также сумма профессиональных способностей и накопленного житейского опыта.

  Согласно  этой модели, существует четыре стиля  лидерства: «дающий указание», «продающий», «участвующий» и «делегирующий». Стиль «дающий указания» уместен, когда подчиненные не хотят и не способны нести ответственность за поставленную задачу; им требуются инструкции и строгий контроль. Стиль «продающий» используется в том случае, когда подчиненные хотят нести ответственность, но не могут, обладая средним уровнем зрелости. Этот стиль выбирают, чтобы давать конкретные инструкции, при этом поддерживая желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Стиль «участвующий» - подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Стиль «делегирующий» - руководить позволяет подчиненным действовать самим, им не нужны ни поддержка, ни указания.

  Модель  любви и ненависти А. Этциони, который развивает идеи, высказанные  Макиавелли в работе «Князь». В ней  Макиавелли задавался следующим вопросом: что лучше – строить взаимоотношения принца со своими подчиненными на дружеских отношениях или на страхе.

  По  мнению Этциони, руководитель должен развивать  как свою персональную, личностную власть, так и власть позиционную, подтверждаемую формальной структурой организации. Их необходимо чередовать, так как отношения, постоянные на любви, непостоянны и краткосрочны, если у подчиненных нет страха перед возмездием. Отношения же страха – более длительны, но чреваты скрытым сопротивлением со стороны подчиненных.

Эффективный руководитель должен иногда жертвовать краткосрочными отношениями ради долговременного уважения, которое, по Этциони, подразумевает отношения страха.