Принятие решений в процессе управления организацией

 1. Принятие решений  в процессе управления  организацией.

 1.1. Понятие управленческого  решения. Виды  и типы управленческих  решений. 

 Управленческие  решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить  обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

 Глобальной  целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям.

 Важнейшие требования к управленческим решениям:

• реализуемость;
• эффективность, иногда - оптимальность.

 Основные  признаки управленческого решения:

• наличие альтернатив;
• существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
• волевой акт.

 Волевой акт при разработке и принятии управленческого решения может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации управленческого решения принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

 Управленческие  решения имеют ряд специфических особенностей, как правило

 их  разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; они оказывают важное воздействие  на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; ответственность за принимаемые решения очень высока.

 В качестве основных проблем при разработке управленческих решений можно назвать  следующие:

• давление сроков;
• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
• недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
• засилье рутины и др.

 Виды  управленческих решений:

• программируемые и непрограммируемые решения.

 Программируемые решения построены на базе установленной  политики правил и порядков. Например, если менеджер на General Electric получает просьбу о повышении зарплаты от оператора, то решение удовлетворить или нет эту просьбу, является программируемым. Как и большинство крупных организаций (частично из-за профсоюзов) GE работает по системе фиксированной зарплаты. Уровень зарплаты в этой организации не только фиксирован, но чаще всего он оговорен в контракте. И ответ на просьбу об увеличении зарплаты будет скорее всего согласован с общей политикой, которая действует на предприятии.

 Непрограммируемые решения могут быть не ограничены, какими бы то ни было дальнейшими правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды. Например, в рассмотренной просьбе оператора об увеличении зарплаты менеджер может обнаружить двусмысленность в политике GE, касающейся вычислений индивидуального рабочего времени служащего. Заметим, что политика предполагает включение больничного времени в рабочее время служащего, но включаются ли сюда невыплаченные надбавки? Оператор считает, что общее время его работы включает время его больничного, а его мастер так не считает. В этой ситуации требуется непрограммируемое решение. Менеджеры вместе с лидерами профсоюзов сначала должны будут исключить двойственность из своей политики, а затем принять конкретное решение по удовлетворению просьбы оператора.

 Типы  управленческих решений:

• Организационные и персональные решения.

 Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета.

 Персональные  решения, с другой стороны, принимаются  им как частным лицом. Организационные  решения часто программируемы в  том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим. Например, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он увольняет того же рабочего, чтобы поставить на его места своего брата, то это решение основано на личных, а не общественных причинах. Это можно назвать персональным решением.

• Операционные и стратегические решения.

 Разница между этими двумя типами решений  отражает диапазон процесса принятия решений.

 Операционные  решения принимаются на среднем  или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов. Например, менеджер, который принимает служащего на работу, действует, руководствуясь политикой или планом компании. Этот вид решения является программируемым.

 Стратегические  решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. Решение упомянуть в своей рекламе конкурирующую фирму в специфической форме является стратегическим (как делал Берджер Кинг, посмеиваясь над украшениями на гамбургерах Макдональдса).

• Исследовательские и кризисно-интуитивные решения.

 Различие  между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения. Исследовательское  решение - решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Для примера, скажем, менеджер компании Procter & Gamble хочет определить, кто будет покупать шампунь от перхоти Head & Shoulder. Решение использовать опрос для определения природы рынка будет исследовательским.

 Кризисно-интуитивное  решение - это спонтанное решение, принимаемое  в ответ на конкретную опасность. Например, менеджеры компании по производству алюминиевых конструкций могут  внезапно решить временно увеличить  производство продукции из-за опустошительного смерча в каком-либо регионе. В этом случае решение принималось бы быстро, так как в связи с массовой перестройкой предполагалось бы краткосрочное увеличение спроса на их продукцию. Предостережение, кризисно-интуитивное решение часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим.

• Решение по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению.

 Различие  между этими решениями отражает степень предусмотрительности при принятии решения. Решение по выбору возможностей - это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие доходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей. Во многих случаях, когда компания решила разнообразить продукцию, внедряясь в новые сферы, менеджеры принимают такие решения.

 Проблемно-разрешающие  решения, с другой стороны, - это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы. Например, авария на сборочной линии есть конкретная проблема, которую необходимо решить.

 1.2. Технология принятия  решения. Требования, предъявляемые к  управленческому  решению. 

 Любое управленческое решение проходит через три стадии:

     1. Уяснение проблемы

         - сбор информации,

         - выяснение актуальности,

         - определение условий при которых  эта проблема будет решена

     2. Составление плана решения

         - разработка альтернативных вариантов решения,

         - сопоставление вариантов решения  с имеющимися ресурсами,

         - оценка альтернативных вариантов  по социальным последствиям,

         - оценка альтернативных вариантов  по экономической эффективности,

         - составление программ решения,

         - разработка и составление детального  плана решения

     3. Выполнение решения

         - доведение  решений до конкретных  исполнителей,

         - разработка мер поощрений и  наказаний,

         - контроль за выполнением решений.

 Технология  менеджмента имеет следующий механизм:

 1. Общее  руководство принятия решений.

 2. Правила  принятия решений.

 3. Планы в принятии решений.

 4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

 5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

 6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

 Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений  и возможностей их реализации.

 1) Общее  руководство принятием решений  предполагает, что процесс принятия  решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

 2) Правила  принятия решений или нормативы,  обычно разрабатываются и издаются  самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

 3) Планы  являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

 4) Принятие  двусторонних решений руководителями  одного уровня на основе индивидуального  взаимодействия осуществляется  без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

 5) Целевые  группы действуют на основе  группового взаимодействия и  принимают решения, касающиеся  конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.