Принципы управления

1. Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;
2. Абсолютное следование разработанным стандартам;
3. Подбор, обучение и расстановка рабочих нате места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;
4. Оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата);
5. Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
6. Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Научное управление также тесно связано  с работами Френка и Лилии Гилбрет  и Генри Гантта. «Эти создатели  школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать  многие операции ручного труда, добиваясь  их более эффективного выполнения». [3, с.48]

Концепция научного управления стала серьезным  переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область  научных исследований.

 

2. Административная  школа в управлении (1920 – 1950гг.)

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением  производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно  вырабатывать подходы к совершенствованию  управления организации в целом.

Анри  Файоль (1841 – 1925гг.) почти всю свою сознательную жизнь проработал во французской  компании по переработке угля и железной руды. Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан с тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою работу. Более того, он считал, что при правильной организации работы каждый менеджер может добиться успеха. В некотором смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти правила рациональной деятельности. Особенность учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности – управление, чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал.

Файоль  разработал четырнадцать принципов  управления, которым он следовал в  своей практике и от которых, как  он считал, зависит успех управления: [5, с.81]

1. Разделение  труда (повышает квалификацию  и уровень выполнения работы).

2. Полномочия  и ответственность (право отдавать  команды и нести ответственность  за результаты).

3. Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание  между рабочими и менеджерами,  базирующееся на уважении к  правилам и договоренностям, существующим  в организации; в основном –  результат возможностей руководства).

4. Единоначалие (распоряжение только от одного  руководителя и подчиненность  только       одному руководителю).

5. Единство  направления (один руководитель  и единый план для каждого  набора действий по достижению  каких-то единых целей).

6. Подчиненность  личных интересов общим (интересы  одного работника или группы  работников не должны превалировать  над интересами компании или  организации).

7.Вознаграждение  персонала (оплата должна отражать  состояние организации и стимулировать  людей на работу с отдачей).

8. Централизация  (уровень централизации и децентрализации  должен зависеть от ситуации  и выбираться таким образом,  чтобы давать лучшие результаты).

9. Скалярная  цепь (четкое построение цепей  следования команд от руководителя  к подчиненным).

10. Порядок  (все должны знать своё место  в организации).

11. Справедливость (к рабочим следует подходить  справедливо и по-доброму).

12.Стабильность  рабочего места для персонала  (кадры должны находиться в  стабильной ситуации).

13. Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных  выдвигать идеи).

14. Корпоративный  дух (следует создавать дух  единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

 

3. Школа  психологии и человеческих отношений  (1930 – 1950гг.)

«Школа  научного управления и классическая школа появились на свет, когда  психология находилась ещё в зачаточном состоянии. Многие в начале 20 века серьезно ставили под сомнение тогда новую  фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто  интересовался психологией, редко  интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с  проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и  классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии  их ограничивались такими аспектами  как справедливая оплата, экономическое  стимулирование  и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения  зародились в ответ на неспособность  полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности  организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического  подхода, школа человеческих отношений  иногда называется неоклассической  школой» [5, с.74]

Перенос центра тяжести в управлении с  задач на человека является основной отличительной характеристикой  школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30-е  гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949гг.). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса  Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции  явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоторнского эксперимента. Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20-30-х гг. в «Вестерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

Из данной главы следует, что к настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с трех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Исследование ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ»

2.1 Общая характеристика ОАО «ЛУКОЙЛ»

ОАО «Лукойл» - российская нефтяная компания. Официальное название - ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ». Основными видами деятельности компании являются  разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов  и нефтехимической продукции, а также реализация нефти и нефтепродуктов. Основная часть деятельности компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции компании реализуется на международном рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

Миссия  компании

• Способствовать в регионах деятельности компании, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.
• Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Цели

ЛУКОЙЛ считает своей целью  создание новой стоимости, поддержание  высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный  капитал путем повышения стоимости  активов компании и выплаты денежных дивидендов.

 

Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ будет использовать все доступные  возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности  своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых  услуг, применению новых прогрессивных  технологий.

 

 

2.2. Принципы управления ОАО «ЛУКОЙЛ»

 

Компания  «ЛУКОЙЛ» - это  одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Она,  как и все крупные компании имеет дочерние предприятия. Взаимодействие между Компанией  и дочерними предприятиями осуществляется за счет принципов управления, которые представлены ниже.

1. Наделение предприятий Компании необходимыми средствами.

Управляющая Компания вкладывает средства в дочерние предприятия - наделяет дочерние предприятия  необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования.

2.   Назначение руководителей предприятий.

 Для управления  предприятиями Компания назначает  директоров этих предприятий,  на которых возлагается ответственность  за эффективность работы этих  предприятий. 

3. Принцип полной самостоятельности предприятий.

Все предприятия  являются самостоятельными структурами  и находятся на полном хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности предприятие  не несет ответственности по обязательствам любых других предприятий, в том  числе по обязательствам управляющей  Компании.

4. Принцип узкой специализации.

 Создание  и функционирование Компании  осуществляется по принципу узкой  специализации. Любое нерентабельное  предприятие, исходя из неблагоприятной  рыночной ситуации, подлежит ликвидации  или смене специализации. 

5. Принцип взаимовыгодного сотрудничества.

Горизонтальные  взаимоотношения между предприятиями  Компании должны строиться на принципах  взаимовыгодного сотрудничества. В  случае нарушения условий сотрудничества одним из предприятий Компании, что  повлекло за собой ущерб для другого  предприятия, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между предприятиями Компании производится третейским судом в лице управляющей  Компании. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению.

6. Принцип соблюдения интересов каждого предприятия Компании.

Не допускается  навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного предприятия в пользу другого.

7. Принципы вертикальных отношений в Компании. Стратегическое и оперативное планирование.

Вопросы стратегического  планирования находятся в ведении  управляющей Компании. Вопросы оперативного планирования деятельности предприятий  находятся в ведении руководства  предприятий.

8. Ограничение полномочий директоров предприятий.

Директора предприятий  не имеют права самостоятельно без  согласования с управляющей Компанией  заключать сделки и брать ссуды  сверх установленных сумм, а также  самостоятельно продавать и закладывать  имущество предприятия.

9. Принцип единоначалия.

 Персонал  предприятия подчиняется только  директору предприятия. Руководство  Компании не должно давать  распоряжения персоналу предприятия  через голову директора. 

10. Ответственность за нарушение сроков по отчетам.

 Каждое  Предприятие должно своевременно  подавать в управляющую Компанию  необходимые планы и отчеты. В  случае нарушения данных сроков  предприятия должны платить неустойку  управляющей Компании, размер которой  устанавливается единым для всех.

В Компании также выделяют принципы управления, связанные с  управлением персонала:

• Первый принцип - постоянная забота о людях.            Любой руководитель четко должен понимать: да, он возглавляет большое дело, да, оно нужно ему лично, коллективу, стране, но с ним рядом работают живые люди. Не роботы, не безликие исполнители, и он должен о них заботиться.      
• Второй принцип гласит, что не существует плохих людей, просто есть люди не на своем месте.              Не люди ошибаются или воруют, а управленцы ставят их в неподходящие условия. Действительно, все люди по-своему прекрасны. А талант руководителя заключается именно в том, чтобы грамотно их расставить.       
• Третий принцип - сплоченная команда.         Даже великие управленцы, если бы не было команды, которая работала бы рядом с ними, вряд ли решили бы огромную глыбу проблем, которые возникли у них в компании.
• Четвертый принцип - личный пример.            Руководители изначально должны понимать, что требовать со своих сотрудников реальной отдачи можно только в том случае, если ты держишь нагрузку в два раза больше. Что необходимо и требовать с себя больше, чем с других, и, одновременно, быть порядочным, принципиальным.