Применение сценарного подхода в прогнозировании

     Проектирование  различных исходов сценариев.

     В основе  данного этапа лежит детальный  анализ выявленных переменных  и составление нескольких (не  менее двух или трех) их возможных  исходов. Исходы переменной —  это возможные альтернативы изменения  рассматриваемой переменной в  будущем.

     К примеру, в качестве переменной рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий момент стабильна. Альтернативными исходами данной переменной, если временной горизонт определен периодом в четыре-пять лет, могут стать:

     -      сохранение  стабильности ситуации и существующего политического курса;

     -      относительная дестабилизация политической ситуации, связанная с изменениями в верхних эшелонах власти, при сохранении существующего политического курса;

     -      полная дестабилизация в связи со сменой власти оппозиции, существенное изменение политического курса.

       При разработке возможных исходов  переменных главное — принять  во внимание события, которые  могут произойти, но эффект  от которых на сегодня  не очевиден. Ошибочен отказ от достаточно тривиальных предположений о вероятных исходах переменной. Предположения могут быть как явные, очевидные (о том, что основной конкурент не уйдет с рынка), так и неявные, связанные, например, с появлением новых технологических преимуществ.

     Комбинация  ключевых переменных в сценарии  и  написание сценариев.

     Целью  данного этапа является установление  взаимозависимости между составленными   исходами всех рассматриваемых  переменных, а также написание  самих сценариев. Данный этап является ключевым в интеллектуальном плане, так как требует умения проводить системный или комплексный анализ, четкого, всестороннего видения проблемы и способности группировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько направлений сценариев. Включение в сценарий различных исходов переменных, которые имеют противоположную направленность и тем самым взаимопротиворечат друг другу, не имеет смысла. Результатом является образование 7—9 логически сгруппированных исходов различных переменных.

     Следующим  шагом является объединение полученных  мини-сценариев (в результате  должно получиться 2-3 сценария). Теоретические   обоснования необходимости проведения  данного этапа отсутствуют. Его   осуществление связано с практическим применением метода сценарного анализа. Наиболее эффективной политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации — оптимистического и пессимистического сценариев.

     Последний  шаг — описание получившихся сценариев  для представления руководству. Как правило, сценарии составляются в письменной форме (как ряд альтернативных описаний будущего) и могут включать количественные характеристики и диаграммы.

     Существует  еще один этап, позволяющий говорить о взаимосвязи сценарного и стратегического планирования.

     3. Разработка стратегии в соответствии  с составленными сценариями

     Вклад  сценарного планирования в дальнейшую  разработку стратегии заключается   в том, что сценарный метод   позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды. Этап включает «разработку поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических бизнес-интересов организации или решению выявленной проблемы»[23].

     Оптимальным  считается нахождение и выбор   такой поведенческой стратегии,  последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В таком случае необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария.

     Данный  этап сценарного анализа считается  наиболее сложным. Как правило,  подробно описывая саму процедуру  разработки сценариев, исследователи  не предлагают способа внедрения  полученных сценариев в разработку стратегии организации.

     М.  Портер отмечает, что «согласование   сценариев со стратегией может  быть осуществлено несколькими  способами, но при этом необходимо  помнить, что построение стратегии  на базе только одного из  сценариев достаточно рискованно. Выбор стратегии, предусматривающей все возможные сценарии развития, если и возможен, то требует значительных издержек»[7,С.14]

     По  Портеру, существует пять основных  подходов к выбору стратегии:

     - • придерживаться наиболее вероятного сценария развития;

     - • придерживаться наилучшего сценария;

     - • идти на компромисс;

     - • сохранять гибкость;

     - • воздействовать на исходы сценариев.

       Придерживаться  наиболее вероятного  сценария — самый распространенный  метод. При этом необходимо постоянно помнить о последствиях неосуществления сценария, а также о сложности изменения выбранной стратегии.

     Разработка  стратегии в соответствии с  наилучшим сценарием развития  ситуации осуществляется компанией  для обеспечения долгосрочного  конкурентного преимущества. Для того чтобы деятельность компании в будущем была успешной, стратегию нужно выбирать, учитывая прошлый опыт компании.

     Если  компания не хочет рисковать,  ей необходимо идти на компромисс. В данном случае выбранная  стратегия должна обеспечивать получение минимального удовлетворительного  выигрыша при любом развитии ситуации.

     При  сохранении гибкости стратегия  компании заключается в моментальном  реагировании на любые изменения,  происходящие как во внешнем,  так и во внутреннем окружении. Гибкость позволяет уменьшить риск неправильно принятого решения, но в то же время предусматривает значительные расходы на осуществление мониторинга внешней среды [13].

     При  воздействии на исходы сценариев  организация старается использовать все ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного для компании сценария.

     Выбор  того или иного подхода индивидуален  и зависит от лица, выбирающего  стратегию. Считается возможным  сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае «необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества компании» [15,С.44].

     Буржуа  отмечает, что после разработки  стратегии  или мероприятий,  направленных на реализацию специфических  бизнес-интересов организации, необходимо  оценить насколько правильно выбрана стратегия, и действительно ли ее реализация поможет организации достигнуть желаемого будущего.

     Заключая  все вышесказанное можно сказать,  что сценарный подход играет  особую роль при подготовке  стратегии компании. Он позволяет  по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы, подготовить компанию к будущим изменениям. В настоящее время все большее число российских компаний используют сценарное планирование при выборе долгосрочной стратегии развития бизнеса. В результате заметно снижается уровень неопределенности, приобретается большая уверенность в правильности выбранной стратегии, возникает понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию. Представители компаний отмечают, что им удается снизить риски масштабных инвестиций, улучшить качество принимаемых стратегических решений.

 

Заключение      

Прогнозирование – наиболее сложный вид деятельности в системе деятельности компании.      

В предвидении будущего фирмы прогнозирование, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой – является его составной частью, используется на разных стадиях осуществления деятельности по планированию.     

По  своему составу прогнозирование  шире планирования, так как включает не только показатели деятельности фирмы, но и разнообразные данные о ее внешней среде.      

Процедуры прогнозирования могут также классифицироваться как количественные и качественные. Качественные, не требуют математического оперирования данными. Количественные, не требуют никакой дополнительной оценки.     

Можно выделить следующие пять этапов в  процессе прогнозирования.     

1) сбор данных;     

2) редукция или уплотнение  данных;     

3) построение модели и ее оценка;      

4) экстраполяция выбранной модели;     

5) оценка полученного  прогноза.     

Успешность  прогнозирования зависит от таких условий: объема и качества информации о прогнозируемом процессе, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.      

Выбор конкретного метода является одной  из наиболее важных задач прогнозирования. Условно все существующие методы прогнозирования можно разбить на две большие группы:     

– фактографические (формализованные), которые базируются на фактически имеющейся информации об объекте прогнозирования и его прошлом;     

– экспертные (интуитивные) методы используют мнения специалистов-экспертов и применяются тогда, когда невозможно формализовать изучаемые процессы или имеет место неопределенность развития хозяйственной системы.     

Особое  место в классификации методов  прогнозирования занимают комбинированные методы, которые объединяют различные методы прогнозирования.      

Один  из основных способов долгосрочного  планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний, — сценарное  планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.     

Главный инструмент сценарного планирования — сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.      

Так использование метода построения сценариев  и сценарного анализа позволило  компании Royal Dutch Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших.  
  
  
  
      

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованных источников:

1. Блинов А.О. , Захаров В.Я., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие.- Издательство: «Юнити-дана», 2006 .- 287 с.
2. Дон Дебелак. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации.- Издательский дом Гребенникова, 2009.-755с.
3. Жалевич А. Н.. Оптимизация расходов на предприятии в период кризиса. //Корпоративный менеджмент, 2009. -367с.
4. Кузнецов Д. Стратегия - ключевой элемент. //Проблемы теории и практики управления. Авторская статья Дмитрия Кузнецова, коммерческого директора компании Core Competences Retail Evolution Company,2008.-98с.
5. Лаева Т. В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. // Менеджмент в России и за рубежом, 2006.-27с.
6. Линдгрен М. , Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущем и стратегией., Изд-во: Олимп-Бизнес, 2009.-786с.
7. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. 1/2009. Издательство "Финпресс", 130с.
8. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. Жан-Жак Ламбен. Изд-во: Питер, 2008.-556с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Изд-во: Дело, Москва 2004.-773с.
10. Н. В. Максименко. Внутрифирменное планирование. Учебник для ВУЗов.-Издательство: « Высшая школа», 2008.- 398 с.
11. Парахина В.Н., Максименко Л.С. Стратегический менеджмент: Электронный учебный курс.-Издательство: «КноРус», 2008.-98с.
12. Рингланд Джилл. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии.-М.: Изд-во: Диалектика, 2007.-487с.
13. Рой С., Петри К., Олве Н. Баланс между стратегией и контролем.-Издательство: ПИТЕР, 2006.-320 с.
14. Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. - М.: "ТАНДЕМ" изд. ЭКМОС, 2007. - 460 с.
15. Стратегия управления организацией. Учебные материалы Международного центра образования MBA "ЛИНК" , 2008.-448с.
16. Соколова М.И., Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. Изд-во: Магистр, 2008.-467с.
17. Уваров В.В., Лаптев А.А .Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее., Изд-во: Дело и сервис, 2008г.-465с.
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.: Изд-во: Дело, 2008.-345с.
19. Проблемы теории и практики управления. Журнал 12/2008 с. 97-101, 107-113.
20. Проблемы теории и практики управления. Журнал 2 /2009. с. 89-100
21. Сайт аналитического клуба [Электронный ресурс]: Школа информационного анализа и управления.- Официальный сайт Аналитического клуба.- Режим доступа: htpp:// www.analysisclub.ru
22. Министерство регионального развития [Электронный ресурс]: Аналитические материалы, публикации.- Официальный сайт Министерства регионального развития РФ,2008.- Режим доступа: htpp:// www.minregion.ru
23. Хижняк Е. А. Стратегическое планирование - необходимый элемент системы управления предприятием: особенности, современные тенденции. //Электронный научный журнал "ИССЛЕДОВАНО В РОССИИ", 2008.- [Электронный ресурс] Режим доступа: htpp:// zhurnal.ape.relarn.ru
24. Bourgeois L. J. Strategic management from concept to implemention, University of Virginia, Darden Graduate School of business, 1998.-445с.
25. Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance (with a new introduction). — New York: Free Press, 1998.