Преданность (лояльность) сотрудников организации, основные требования, критерии оценки, методы формирования, проблемы и ограничения

2.2. Факторы формирования лояльности персонала.

Помимо классификации  лояльности сотрудников, которая была описана в параграфе 1.2, существует также разделение лояльности на внешнюю и внутреннюю.

Внешняя лояльность характеризуется  принятием сотрудником корпоративной  культуры организации и соблюдением  всех правил и процедур, предусмотренных  в организации.

Внутренняя лояльность связана  с мыслями сотрудника, с тем, насколько близки его собственные убеждения с философией и ценностями компании.

Исходя из этого, видно что внешней лояльности добиться не трудно, как правило, она достигается путем внедрения процедур контроля за деятельностью сотрудников компании и за счет повышения корпоративной культуры организации.

Повышение внутренней лояльности достигается значительно большими усилиями со стороны компании, нежели повышение внешней. Ниже перечислены основные факторы повышения внутренней лояльности.  

1. Четкая и прозрачная система управления. Понимание разграничений полномочий, иерархии, зон ответственности дают сотрудникам ощущение стабильности и уверенности.
2. Гордость за компанию. Все люди хотят гордиться тем, чем они занимаются. Если сотрудник горд за компанию, в которой он работает, он не станет искать себе другое место работы при первом же случае.
3. Честность со стороны руководства. Какие бы трудности не испытывала компания, руководство должно оповещать сотрудников об этом. Это поможет построить доверительные отношения, а доверие – это важнейший фактор роста лояльности.
4. Контроль деятельности работников. Здесь будет уместно вспомнить поговорку «Доверяй, но проверяй». Отсутствие контроля может развратить даже самого дисциплинированного сотрудника. Понимание того, что его деятельность будет проверена, заставляет его более ответственно относиться к своим обязанностям.
5. Искренние отношения с руководителем и дружеские отношения с коллегами  быстро формирует желание трудиться на благо этой компании.
6. Возможность быть услышанным. Лояльность персонала сформируется, если компания позволит развиваться лично и профессионально каждому сотруднику. Будет ценить и замечать его вклад в развитии компании.
7. Достойное вознаграждение. Если сотрудник будет получать заработную плату ниже рыночной, он будет ощущать себя недооцененным, следствием из этого станет снижение лояльности и эффективности работы.
8. Адекватные задания. Выполнение поручений, соответствующих квалификации и навыкам сотрудника будет способствовать увеличению удовлетворенности сотрудника собственным трудом и уважения к компании и к её руководству.
9. Доверие. Этот фактор особенно эффективен при работе с сформировавшимися квалифицированными сотрудниками. Давая им возможность самоменеджмента, самостоятельности при принятии решений, компания тем самым стимулирует их лояльность.
10.   Правильно организованное рабочее время. Чрезмерные и необоснованные нагрузки и переработки быстро снижают лояльность даже самых мотивированных сотрудников.
11. Дружеские отношения в коллективе. Товарищеские, дружеские отношения могут компенсировать некоторые недостатки работы, повышая лояльность сотрудников.

Процесс формирования лояльности не возможен без удовлетворения вышеперечисленных  факторов, на них строится дальнейшее построение лояльности персонала.

 

 

 

2.3 Формирование  лояльности.

Как уже был сказано  в параграфе 2.1, процесс формирования лояльности персонала начинается с оценки уровня лояльности. После проведения грамотной и комплексной оценки уровня лояльности, перед глазами директора по персоналу должна быть схема дальнейшего плана действий. Директор по персоналу должен понимать, какие проблемы существуют в организации, снижающие лояльность её сотрудников и в каких именно подразделениях компании это имеет место быть. Затем, директору по персоналу необходимо решить, какие инструменты должны использоваться для повышения уровня лояльности. Для формирования эффективной лояльности, организация должна дать людям то, в чем они нуждаются.

По сути, формирование лояльности — это не столько следствие  реализации какой-то определенной программы, сколько результат продуманной  политики компании, зеркальное отражение  отношения руководства компании к своим сотрудникам.

Вариантов мер и действий, направленных на повышение лояльности множество, секрет их успешного использования - в правильной последовательности, своевременности и комплексности реализуемых проектов. Весь процесс формирования лояльности строиться на факторах лояльности, рассмотренных в параграфе 2.2.

Однако, процесс по формированию лояльности необходимо начинать с формирования «здорового климата» в рабочем коллективе. Как уже было сказано ранее, дружеский коллектив способен затмить и плохие условия труда, и задержку заработной платы.

Итак, первый шаг - это дружный  коллектив и хорошее отношение  к людям.

Далее следует выполнение формальных обязанностей организации, таких как оформление сотрудника по трудовому кодексу, своевременная  выплата заработной платы, выплата  всех компенсаций, оплата отпусков и  больничных. Несмотря на то, что это  гарантировано государством, это  реализуется далеко не во всех российских компаниях, поэтому выполнение этих обязательств способно позитивно сказаться на уровне лояльности.

Два перечисленных выше метода могут выполняться в организации, у которой нет цели формирования и повышения лояльности, а которая  просто ответственно относится к своей деятельности. Следующие же методы использует только те организации, у которых есть цель повысить или сформировать лояльность своего персонала. Оплата питания персонала. Можно договориться с каким-либо заведением, находящимся неподалеку от расположения компании, о скидках или интересных предложениях для персонала, заключив договор со столовой и сделать так, чтоб сотрудники ничего не платили за свой обед.

Продажа сотрудникам продукции  компании по сниженным ценам. Компания может отпускать сотрудникам  товары компании по закупочной цене, компании это не принесет дополнительных расходов, однако будет позитивно воспринято сотрудниками.

Если же все перечисленное  стало привычным, значит необходимо заключить договор со спорткомплексом/бассейном/игровыми залами/развлекательными заведениями. Сотрудники, воспользовавшиеся предложением руководства, будут посещать данные заведения вместе, что опять же, будет способствовать сплочению коллектива. Для руководства, предоставившее данные услуги, это тоже будет плюсом. А если учесть, что подобными предложениями пользуются, в среднем, 25-40% от общего количества персонала, то это позволит руководству значительно сэкономить. Даже если на подобное предложение откликнется 30% сотрудников, это все равно повысит лояльность персонала, так как сотрудники будут знать, что руководство о них думает, а соглашаться на подобные предложения – это уже их личное дело.

Организованный выезд  коллектива на природу/пикник/туристический  поход/прогулки на лошадях. Подобного  рода мероприятия способны укрепить корпоративный дух организации, у сотрудников появляется возможность  пообщаться со своими коллегами и  руководителями в неформальной обстановке. Это в значительной степени укрепляет  фактор лояльности №11, «дружеские отношения  в коллективе», представленный в  параграфе 2.2, который необходим для построения лояльности.

Наиболее популярные инструменты  для повышения лояльности персонала:

• Корпоративный тренинг командообразования;
• Соревнования и конкурсы внутри компании;
• Доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;
• Совместная работа над проектами;
• Мероприятие, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою компанию;
• Внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал);
• Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования;
• Улучшение условий работы;
• Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом.

 

2.4. Проблемы и  ограничения при формировании лояльности.

На пути формирования лояльности перед руководством могут возникнуть различные препятствия. Ниже приведен список наиболее распространенных трудностей, которые испытывает руководство при формировании лояльности.

1. Неэффективная коммуникация в организации, плохая информированность сотрудников по кругу значимых вопросов.
2. Отсутствие профессиональной перспективы. Отсутствие возможностей для карьерного роста и самосовершенствования.
3. Неэффективная система материального стимулирования труда (нет точности в критериях оценки и премирования персонала,  неэффективная система управления компенсациями).
4. Недостаточное внимание со стороны руководства к подчиненным и проблемам, которые их беспокоят: невыполнение руководителем обязательств, отсутствие своевременного поощрения за достигнутые результаты, отсутствие ровных взаимоотношений между руководством и подчиненными.
5. Отсутствие разделяемых персоналом ценностей, принципов, убеждений и норм, то есть невнимательность руководства к управлению организационной культурой.
6. Отсутствие заботы со стороны работодателя о социальных проблемах персонала – отсутствие социальных пакетов, социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне.

Можно заметить, что все  проблемы можно разделить на две  группы: причины, связанные с недостатками на уровне управления и препятствия  связанные с проблемой построения организационной культуры. Если на пути формирования лояльности, перед  руководством возникнут такие проблемы, они должны быть обязательно решены, иначе формирование даже самого первого  уровня лояльности не возможно.   

2.5. Профилактика  нелояльного поведения.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература.

[1] – Глоссарий.ру – http://www.glossary.ru

[2] – http://www.hr-portal.ru/ article/ocenka-personala-razrabatyvaem-kriterii

[3] – Практикум по психологии  менеджмента и профессиональной  деятельности: учеб. пособие / Под редакцией Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2003 – 448 стр.

[4] - http://cyberleninka.ru/article/n/sotsiologicheskoe-obosnovanie-ekonomicheskoy-effektivnosti-regulirovaniya-sotsialnyh-faktorov-organizatsii что нибудь  из этого

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

 

Актуальные проблемы управления персоналом. Материалы конференции  и статьи участников. СПб, 1999

Брокгауз-on-line. Генеративная энциклопедия. Интернет версия. (http://www.agama.ru/bol/)

Даль В.И. Толковый словарь  русского языка. Републикация на основе второго издания 1880-1882 гг. Интернет версия. (http://vidahl.agava.ru)

Ефимов А.И., Вихорев С.В. Практические советы менеджеру или руководителю службы безопасности. // (Информация с официального сайта Гостехкомиссии РФ)

Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998

Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998

Магура М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор, №7, 1997

Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернет версия. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)

Олехнович М.О., Олехнович Н.О. Психолог в организации // (Материалы из Интернет)

Политология. Энциклопедический  справочник./ Аверьянов Ю.И. - М.: Изд-во "Паблишер",1993

Соловьева М.А. Психологические  предпосылки лояльности // Тезисы международной  межвузовской научно-практической студенческой конференции "Психология XXI века" // Источник: http://www.halyava.ru/psychology/a31.htm

Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям. // (Материалы из Интернет)

Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие. // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции - СПб, ЗАО "ИМАТОН-М", 2000

Энциклопедический словарь. Под ред. Б.А.Введенского. Т. 1,2. М.: Советская энциклопедия, 1963