Ппроцессный, ситуационный и системный подходы

Содержание.

Ведение……………………………………………………….3

1. Процессный подход…………………………………….4

1.1 Функции управления………………………………….6

2. Ситуационный подход………………………………...13
3. Системный подход…………………………………….19
4. Применение процессного подхода на

конкретном примере ООО «проект» ………………….26

Заключение…………………………………………………31

Список литературы………………………………………..32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Тема моей курсовой работы – «Процессный, ситуационный и системный подходы в менеджменте». Актуальность данной темы заключается в том, что процессый, ситуационный и системный подходы получили наибольшее распространение ввиду своей универсальности, а теория управления в современной России должна развиваться именно путем решения конкретных ситуаций (универсально-конкретных моделей), а не поиском общего выхода.

Цель работы – дать полное понятие  процессного, ситуационного и системного подходов; раскрыть их элементы (составляющие).

Курсовая работа логически разделена  на четыре главы. В первой главе я  дала понятие процессного подхода, раскрыла его функции управления. Во второй – подробно описала ситуационный подход. В третьей – дала описание системному подходу и его элементам (открытые и закрытые системы, подсистемы). В четвертой главе на конкретном примере ООО «проект» я расскрыла процессный подход, показала его применение на практике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Процессный подход.

Эта концеппия, означающая крупный  поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее  время. Процессный подход был впервые  предложен приверженцами школы  административного управления, которые  пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные¹.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессам, очень важиы для уепеха организации. Их назы вают управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже пред егавляет собой процесс, потому что также состоит из серий взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений; подбор персонала, представительство я ведение переговоров или заключение сделок. Фактически почтив каждой публикации по управлеишо содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.

Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации в принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации. Все эти категории рассматриваются в разных главах книги. Ниже приводится краткая характеристика каждой из функций в виде общего обзора.

Процессный подход – это  постоянный непрерывный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций (планирование, организация, мотивация и контроль), и связующих процессов (принятие решений, коммуникация (обмен информацией)).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Функции управления.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что  должны делать члены организации, чтобы  достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся  в настоящее время? Руководители  должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться?  Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические фактори, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

З. Как мы собираемся сделать  это? Руководители должны решить как в общих чертах, таки конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство  стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование -это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации  не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая причина, по которой  планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Например, фирма ранее за планировала построить через пять лет новую штаб-квартиру, используя доходы от предполагаемого возрастания прибылей на оплату строительства. Если прибыли не возрастут в действительности, как это предполагалось, или эти фонды должки буду использоваться на более неотложные задачи, фирме придется пересмотреть планы своего будущего строительства и деятельности².

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать — значит создать некую структуру. Существуе много элементов, которые  необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих Элементе является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная рев люция началась с осознания того, что организация работы определенным образе позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сдела без должной организации. Организация работы была в центре внимания движем за научное управление.

Поскольку в организации  работу выполняют люди, другим важным аспект функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества такик заданий, существующих в рамк ,организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей д конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или пр; использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегировании принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как иам предстоит увидеть, делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации в целом.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составлен- ные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-То не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. С конца XVIII и по ХХ век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование - - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области  поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т. е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять зти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ. Почти все, что  делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работникн могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс  обеспечения того, что организация  действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, еслн зто необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для тот чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотива- 
ция и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют 
принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие тот, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, 
обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после тот, как кто-то свалил в зту же коробку кусочки мозаики, принадлехсащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действие для тот, чтобы найти правильное действие -для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобн организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив -это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор тот, как и кто планировать, организовывать, мотивировать н контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием  для принятия аффективного объективного решения или даже для понимания  истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

КОММУНИКАЦИЯ. Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя нли более людьми. Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в зиачительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения зффективнот функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также н для тот, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнить. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также вахсна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были пи достигнуты цели организации.