Понятие управленческой информации

На промышленных предприятиях применяются  четыре основные организационные структуры  систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и  матричная.

При линейной структуре во главе  производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции  управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так  складывается соподчиненность руководителей  различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет  один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому  и оперативному управлению, повышению  ответственности руководителя за эффективность  работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем  все возрастает, повышается технический  и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру.

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные  подразделения системы управления и принимают решения, которые  обязательны для производственных подразделений (отдел главного технолога, отдел главного механика).

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

Недостатки как линейной, так  и функциональной структуры в  значительной степени устраняются  в линейно-функциональной (штабной).

При линейном руководстве специалисты  образуют штаб, который готовит для  него данные для компетентного решения  специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в  подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более  компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре  управления резко увеличивается  нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными  подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры  составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую  роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние  функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура  управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми  в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального  целевого управления. Такая структура  управления носит название матричной.

В матричной структуре совмещается  два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) — управление программами, проектами, темами.

При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный  исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная  служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы  определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет  выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура  управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Матричная структура  управления состоит из проектной  и программно-целевой структур управления.

Проектная структура управления предусматривает  обеспечение централизованного  управления всем ходом работ по каждому  крупному проекту и активизацию  деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется  участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы  управления. Для выполнения проекта  создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в  своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет  различное построение, так как  каждая промышленная фирма разрабатывает  свою программно-целевую структуру  управления применительно к специфике  производства.

Временные целевые группы создаются  из ведущих специалистов для решения  разнообразных задач:

²разработка маркетинговых программ;

²повышение качества продукции;

² подготовка особо сложных решений  по вопросам технической политики и  др.

Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая, структура управления.

2. Виды управленческого взаимодействия.

Взаимодействие  в рамках совместной деятельности носит двояк характер: предметно-направленное взаимодействие, реализующее воздействия коллективного субъекта  деятельности на общий предмет труда, и воздействия друг на друга в процессе деятельности. Управленческое  взаимодействие относится к последнему его виду. Мы видим, что основанием для классификации выступают различные классы  объектов, если  только  объектом  можно рассматривать партнера  по взаимодействию.  По  другому основанию А.А.  Грачевым было выделено информативное и регулятивное взаимодействие. Функция первого состоит в изменении когнитивной основы  взаимодействия -  образа  ситуации.  Регулятивное взаимодействие  служит  для определения системы оценок значимого при взаимодействии. В результате этих процессов определяется,  например,  значимость  цели  для взаимодействующих субъектов. Следует отметить, что эти виды взаимодействия  носят как внешне  ориентированный,  так и внутренне ориентированный характер. Внутренне ориентированное взаимодействие  направлено  на  организацию собственного  поведения,  в частности,  на  приведение  собственных оценок  в соответствие  с некоторым уровнем приемлемости, позволяющем принять обсуждаемые цели.

Зададимся  вопросом: можно ли  типизировать  виды управленческого  взаимодействия  на  других,  чем  выше  рассматривалось,  уровнях? Чтобы  ответить на него,  в  качестве примера  рассмотрим деятельность  руководителя по мотивации  персонала.  Проблема  мотивации  персонала  занимает  в современных исследованиях по менеджменту, психологии и социологии  управления  столь  значительное  место,  что только ей одной могло бы быть посвящено отдельное издание. Опираясь на теории мотивации Маслоу, МакКлелланда, Херцберга,  Врума,  Портера и  Лоулера,  авторы пособий  по  менеджменту  дают  конкретные  указания  по взаимодействию с персоналом и организации его деятельности,  способствующие  наиболее  полной  актуализации  возможностей  человека  для  достижения  целей  организации. В настоящем контексте разнообразные теории мотивации труда нас интересуют не столько с содержательной стороны, сколько с точки  зрения характера даваемых рекомендаций и возможности формирования на их основе у руководителей полноценной ориентировочной основы деятельности.

Остановимся на этом подробнее. Так, Мес-кон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. в известном издании «Основы менеджмента»  дают перечень методов  удовлетворения потребностей высших уровней как условий формирования наиболее действенной мотивации труда. К их числу они относят:

•  Предоставление  сотрудникам  такой  работы,  которая 

позволила бы им общаться.

•  Создание на рабочих местах духа единой команды.

•  Проведение.  с  подчиненными  периодических  совещаний.

•  Сохранение  возникших  неформальных  групп,  если они не наносят организации  реального ущерба.

•  Создание  условий  для  социальной  активности  членов организации вне ее рамок.

•  Предоставление  подчиненным  более  содержательной работы.

•  Обеспечение  им  положительной  обратной  связи  с достигнутыми результатами.

•  Высокая  оценка  и  поощрение  достигнутых  подчиненными результатов.

•  Привлечение  подчиненных  к формулировке целей  и выработке решений.

•  Делегирование  подчиненным  дополнительных  прав и полномочий.

•  Продвижение  подчиненных по службе.

•  Обеспечение  обучения и переподготовки, которая повышает уровень компетентности подчиненных и позволяет полностью использовать их потенциал.

•  Предоставление  подчиненным  сложной  и  важной работы, которая требует от них полной отдачи.

•  Поощрение  у  подчиненных  творческих  способностей.

Возвращаясь  к  проблеме  формирования  адекватной ориентировочной основы деятельности руководителя по мотивации сотрудников, мы должны рассмотреть этот процесс на более глубоком уровне, определив место мотивации в общей  структуре  факторов, выступающих психологическими механизмами,  обуславливающими  активность  человека.  Такой подход обусловлен тем, что любой акт управленческого взаимодействия так или иначе представляет собой воздействие либо на интенсивность и динамические характеристики активности людей, либо на ее содержание.

В связи  с этим выделим классы феноменов, играющих различную роль в процессе реализации активности. Так, первый  класс,  который  условно можно обозначить  как класс источников  активности,  будет  представлен  такими психологическими образованиями, как потребности человека, его интересы, склонности, убеждения, идеалы, его мировоззрение.

Эти образования  лежат в основе содержания мотивации конкретных  действий  человека. Именно  эти факторы в первую очередь  попали  в  поле  внимания  исследователей,  занимающихся проблемой мотивации.

Ко второй группе феноменов, выступающих в роли своеобразных  регуляторов,  которые  в  определенных  условиях блокируют активность человека, а в других, наоборот, способствуют ее реализации, относятся установки,  групповые нормы,  самооценка,  а  также феномены,  обеспечивающие  их нормальное  функционирование,  в  частности,  переживание субъектом  деятельности  степени  определенности  ситуации или, иначе говоря, уровень субъективной неопределенности в контексте конкретной ситуации.

К  третьей  группе  феноменов  можно  отнести  фоновые психические состояния как индивидуального, так и коллективного  субъекта  деятельности.  Достижение  определенного результата взаимодействия зависит от полноценности учета и адекватности  воздействия  на  перечисленные  группы факторов.  Возвращаясь  к примеру  формирования  благоприятной для  деятельности мотивации  за  счет  вовлечения исполнителей  в  процесс принятия  решений  через  их  работу  в  специально созданных комитетах, укажем на мнения Г.Кунца и СО' Доннела, которые считают, что групповое принятие решения в некоторых случаях может обострить имеющиеся между  представителями  комитета  противоречия,  что,  в свою очередь, создаст основу для неоптимального эмоционального фона и уже за счет этого снизит эффективность деятельности  членов  комитета  при  их  вовлечении  как  в  процесс принятия решения, его реализацию, а также и в другие виды взаимодействия  с  участниками  конфликта.  В  современной литературе  по  менеджменту  также можно найти многочисленные  советы  по  обеспечению  требуемого  для  активной деятельности  уровня  самооценки  исполнителей,  групповых ценностей  и  т.д.,  по  созданию  требуемых  эмоциональных предпосылок деятельности и взаимодействия.