Понятие мотивации персонала и её типы

 

На производстве у Форда  не было так называемых «экспертов». Он даже был вынужден отпустить всех лиц, которые воображали себя экспертами, потому что никто, хорошо знающий  свою работу, не будет убеждать себя, что знает её досконально, кто  хорошо знает работу, тот настолько  ясно видит ошибки и возможности  исправлений, что неустанно стремиться вперед и не имеет времени рассуждать о своих потребностях. Это постоянное стремление вперед создает веру и самоуверенность, так что со временем ничто не кажется невозможным. Но если довериться «эксперту», то бывают вещи, кажущиеся неисполнимыми.

 

Большая часть занятых рабочих на производстве у Форда не посещала школ; они изучали свою работу в течение нескольких часов или дней. Если в течение этого времени они не понимали дела, то они не могли работать на заводе. Многие из рабочих были иностранцами; все, что от них требовалось, прежде чем определить их на место - это, чтобы они потенциально были в состоянии дать столько работы, чтобы оплатить то пространство, которое они занимали на фабрике.

 

При подборе агентов в  организацию, им предъявлялись следующие  требования:

 

1)    Стремление к  успеху и все качества, характеризующие  современного энергичного человека

 

2)   Солидное, чистое, обширное  торговое помещение, не роняющее  достоинства фирмы.

 

3)   Хорошая ремонтная  мастерская, снабженная всеми необходимыми  для ремонта машинами, инструментами  и приспособлениями.

 

4)   Правильная бухгалтерия  и подробная регистрация, из  которых в каждый момент можно  было бы видеть баланс разных  отделений агентуры, состояние склада, имена всех владельцев автомобилей  Форда и предположения на будущее  время.

 

5)   Абсолютная чистота  во всех отделениях. Не могут  быть терпимы непротертые окна, пыльная мебель, грязные полы и т.п.

 

6)   Хорошая вывеска.

 

7)   Безусловно, честные  приемы ведения дела и полное  соблюдение коммерческой этики.

 

Величайшее зло и затруднение, с которым приходиться бороться при совместной работе большего числа  людей, Генри Форд видел в чрезмерной организации и проистекающей  отсюда волоките.

 

На каждого работника  возлагалась целиком вся ответственность. У каждого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных  ему рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за свое отделение, директор за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него.

 

Рабочие, занятые на производстве у Форда не были лишены возможности  карьерного роста: «У нас нет готовых  постоянных мест - наши лучшие работники  сами создают себе место. Это не трудно для них, так как работы всегда много и, если нужно, вместо того, чтобы изобретать титулы, дать работу кому-нибудь, кто желал бы подвинуться вперед, - к его повышению не встретиться никаких препятствий». Таким образом, у Форда сделал свою карьеру весь его персонал. Руководитель фабрики начал с машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже первоначально был «изготовителем образцов». «Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел  бы к нам просто с улицы. Все, что мы делали доныне, создано людьми, которые своим уменьем дали свидетельство своих способностей. К счастью, МЫ не обременены никакими традициями и не намерены создавать их. Если у нас, вообще, есть традиция, то только одна: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор»».

 

На предприятии Форда  была организована система контроля. Каждый день начальник мастерской контролировал  свое отделение - цифра всегда была у него под рукой. Наблюдатель  вел опись всех результатов. Если в одном отделении что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщала об этом, наблюдатель производил расследование, и начальник мастерской начинал гонку. Стимул к усовершенствованию методов труда основан в значительной мере на этой, чрезвычайно примитивной системе контроля над производством. Начальник мастерской сосем не должен быть счетоводом - это ни на йоту не увеличит его ценности как начальника мастерской. На его обязанности лежат машины и люди его отделения. Он должен считаться только с количеством выработки. Нет никаких оснований раздроблять его силы, отвлекая его в другую область.

 

Подобная система контроля заставляет начальника мастерской просто забыть личный элемент - все, кроме заданной работы. Если бы он вздумал выбирать людей по своему вкусу, а не по их работоспособности, ведомость его  отделения очень скоро разоблачила  бы его.

 

Форд говорил о том, что прежде чем что-то требовать  от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то нужно чтобы он не испытывал финансовых затруднений.

 

«Всем, чем мы научились  с течением времени, всем нашим уменьем, и искусство мы обязаны нашим  сотрудникам. Я убежден, что если дать людям свободу развития и  сознание служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое  уменье даже к самой незначительной задаче».

 

Непременным условием высокой  работоспособности и гуманной обстановки производства являются чистые, светлые  и хорошо проветриваемые фабричные  помещения. На фордовских заводах при каждой операции точно измерялось пространство, которое нужно рабочему (оттого-то машины на этих заводах были расставлены теснее, чем на любой другой фабрике в мире).

1. Базовые модели управления.

 

1. Американская модель.

Возникновение американской модели связано с деятельностью  Генри Форда. По набору признаков  – это формальная, технократическая, административная, жесткая модель. В США традиционно упор делался  на развитие техники, автоматизации  методов управления, а человеческий фактор оставался на втором месте  как необходимое и неизбежное приложение. Основные черты этой модели :

• Фирма рассматривается как закрытая система
• Материально-вещественный фактор имеет первостепенное значение
• Краткосрочный найм, высокая текучесть кадров
• Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя
• Успех организации лежит внутри её границ
• Фирма должна иметь четкую иерархию власти
• Условие деятельности фирмы на рынке рассматривается как стабильное в течение длительного времени
• Руководитель основное внимание уделяет контролю за выполнением задания

Кроме того при оценки работника и его продвижении главным являются личные заслуги и качества лидера. Расходы на профподготовку невелики. Между персоналом преобладают формальные контакты.

1. Японская модель.

Неформальная, социально-психологическая, демократическая, мягкая модель.

Разработчик – Уильям Оучи

1. Культ труда
2. Система пожизненного найма
3. Оплата труда и карьерный рост напрямую зависят от стажа работы
4. Наличие коллективных ценностей
5. Система непрерывного обучения без отрыва от производства
6. Кружки качества

Японцы особое внимание уделяют деталям и мелочам, таким как:

-преданность  работников и отождествление  себя с корпорацией;

-создание  обстановки доверительности;

-постоянное  присутствие руководства на производстве;

-системе  интенсивного общения как на работе так и за ее пределами;

-совместное  владение информацией;

-высокая  трудовая мораль;

-соблюдение  «5 С»:

1. сейри – организованность;

2. сейтон – опрятность;

3. сейсо – чистота;

4. сейкецу – чистоплотность;

5. ситсуке – дисциплина.