Понятие контркультуры и ее влияние на микроклимат в организации

Одна или несколько  субкультур в организации могут  по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

В процессе своего развития и взаимодействия все субкультуры определенным образом выстраиваются относительно друг друга: изолируются или начинают налаживать связи и «дружат» друг с другом; или вытесняются, или выстраиваются в некую иерархию.

В организациях может  существовать тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Термин «контркультура»  обозначает такую субкультуру, которая  не просто отличается от доминирующей культуры, но противостоит, находится в конфликте с господствующими ценностями. ³

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут  обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

- прямая оппозиция  ценностям доминирующей организационной  культуры;

- оппозиция структуре  власти в рамках доминирующей  культуры организации;

- оппозиция к образцам  отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Субкультуры в известной  мере автономны, закрыты и не претендуют на то, чтобы заместить собою господствующую культуру, вытеснить ее как данность.

В современных условиях вряд ли может существовать организация, в которой все ее члены вели бы себя в соответствии с общими нормативными требованиями.

Когда человек нарушает нормы, правила поведения, законы, то его поведение называют девиантным, т.е. отклоняющимся. С девиантным поведением сотрудников приходится сталкиваться всем руководителям коммерческих организаций.

Наиболее серьезные  последствия приносит девиантное поведение, представляющее угрозу безопасности организации. Данная проблема отчасти решается на уровне входа в организацию, т.е. на работу следует брать только тех, кто уже обладает этим неуловимым качеством – совместимостью с культурой организации.

Основная проблема для  внутренней безопасности любой организации - хищение, изменение, копирование и блокирование важной информации. И наиболее распространенный канал ее утечки – сами сотрудники. По мнению специалистов, если руководство небрежно обращается с людьми, которые работают в организации, оно собственными руками создает группу риска.

Поэтому уже на стадии формирования организации важно  разработать такую систему сбор, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, – была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией  можно понимать организованную совокупность данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и возможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях.

Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству  организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и  управленческое делопроизводство включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел, также относится информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат контролю.

Все утечки информации можно  разделить на два вида сознательное и ненамеренное разглашение важных сведений о работе организации.

1) При сознательном разглашение сведений ключевую роль играет подкуп или давление на сотрудника со стороны конкурентов. Соблазн дополнительного заработка особенно возрастает, когда человек испытывает острую нужду в средствах: на лечение ребенка, на погашение долгов или покупку долгожданной квартиры.

2) В случае ненамеренного  разглашении информации заинтересованные  лица действуют тоньше, а сотрудник часто и не догадывается, что его используют нанятые конкурентами специалисты.⁴

Полностью исключить утечку информации через персонал невозможно. Но можно создать условия, при которых потери будут минимальны. Прежде всего, нужно четко определить, какая информация для компании является конфиденциальной. Потом необходимо определить круг сотрудников, имеющих доступ к разным уровням информации. В дальнейшем важно обеспечить регулярную проверку ключевых сотрудников специалистами по безопасности.

Девиантное поведение  проявляется в различных формах, в наиболее явном виде проявляется деструктивное трудовое поведение, в наиболее скрытом – манипулятивное поведение.

Деструктивное поведение. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени  поведение человека зависит от его  личных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение  к тем или иным событиями определяют его реакцию на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, т.е. формировать поведение человека в группе.

Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека, - характер и интересы – разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи: исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Манипулятивное  поведение. Фактически в каждой группе есть лицо, которое влияет на других, причем часто незаметно, и другие бессознательно подчиняются ему.

Манипуляция представляет собой частный случай скрытого управления, отличающегося тем, что оно совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему экономический, социально-психологический ущерб.

Скрытое управление, если это не манипуляция, предпочтительнее, чем прямое принуждение. Сокрытие самого факта принуждения к действию позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Скрытое управление может  преследовать вполне благородные цели. Например, когда руководитель вместо приказов незаметно и безболезненно управляет подчиненным, ненавязчиво подвигая его к действиям в правильном направлении. В данном случае объект управления сохраняет свое достоинство и сознание собственной свободы и такое скрытое управление не является манипуляцией. В разных случаях достаточно трудно провести грань – манипуляция это или нет.

Манипуляция – это  одна из ловушек технологии человеческих отношений. Многие думают, что в состоянии  изучить приемы, которые помогут скрыть истинные чувства в отношении людей и внушить им образ, который они будут уважать, даже не испытывая уважения к ним. Как ни банально это звучит, но в конце концов люди открывают для себя, кто мы есть на самом деле, и начинают относится к нам точно также, как относятся к ним. Если по-настоящему уважать коллег и подчиненных, эти чувства будут переданы без всяких ухищрений и техник, и на них ответят взаимностью.⁵

Каждый сотрудник, на которого возложены управленческие функции, особенно функции по управлению человеческими ресурсами, обязан осознавать социально-психологическую граница своих полномочий, всякий раз преступая через которую он осуществляет манипуляции в отношении подчиненных и коллег.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждый человек в  течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно определяется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Организация – это  сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной  культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствие с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Организационная культура может способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Представление об организационной  культуре дает наблюдение того, как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют  друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных продвижений можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной культуры.

Пониманию организационной  культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Организационная культура не является монолитом, а состоит  из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Контркультура хоть и стоит в оппозиции к  господствующей культуре, культуре политической, социальной, даже элитарной, но в итоге лучшее в конткультуре вливается в общий поток не проходящей культуры и становится в один ряд с вечными, классическими ценностями.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Грошев И.В. Организационная культура : учебное пособие для студентов вузов /И.В.Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с.
2. Замедлина Е.А. Организационная культура : учебное пособие / Е.А. Замедлина. – М.: РИОР, 2009. – 128 с.
3. Семенов Ю.Г. Организационная культура : учебное пособие для вузов / Ю.Г. Семенов. – М.: Логос, 2006. – 256 с.
4. Соколова М.И. Организационное поведение : учебное пособие / М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – М.: Экономистъ, 2006. – 672 с.
5. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании : учебное пособие / Т.О.Соломанидина. – М.: Инфра-М, 2009. – 624 с.

¹ Грошев И.В. Организационная культура : учебное пособие для студентов вузов /И.В.Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 126

² Семенов Ю.Г. Организационная культура : учебное пособие для вузов / Ю.Г. Семенов. – М.: Логос, 2006. – С. 108

³ Соколова М.И. Организационное поведение : учебное пособие / М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 342

⁴ Грошев И.В. Организационная культура : учебное пособие для студентов вузов /И.В.Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 128

⁵ Соколова М.И. Организационное поведение : учебное пособие / М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 348