Планирование стратегической позиции и определение стратегических приоритетов развития организации на примере организации ОАО «Компания

Обычно переформулировку стратегии осуществляет руководство совместно со структурными подразделениями и службами предприятия.

В процессе переформировки стратегии встречаются трудности, заключающиеся в самоуверенности успеха и спорах с руководством предприятия. В этом случае необходима кадровая перестановка для лучшей реализации новой стратегии.

При стратегическом планировании важное значение имеет контроль, с помощью которого измеряются следующие пять характеристик реального процесса: количество, качество, время, затраты, направление действия.

При организации стратегического контроля необходимо учитывать следующее:

1) система контроля должна удовлетворять потребностям системы в целом и не ограничиваться финансовыми и учетными характеристиками;

2) при контроле следует оценивать процесс по всей системе показателей;

3) система, которая должна, кроме всего прочего, оценивать и поведение работников. Надо помнить, что более эффективной системой контроля является поощрение и наказание сотрудников предприятия;

4) контроль окупаемости затрат, а не контроль за бюджетом. Поэтому на начальной стадии реализации стратегии допускается перерасход бюджета, если эти дополнительные средства будут оправданы будущей прибылью;

5) в течение жизненного цикла нового товара на каждой его стадии необходимо дать оценку окупаемости затрат. Реализацию проекта следует продолжать до тех пор, пока окупаемость выше контрольного уровня.

Обычно стратегический контроль осуществляет руководство предприятия и отдел стратегического планирования, в функции которого входит контроль: окружающей среды (изменение внутренних и внешних условий работы); уровня реализации программ и проектов; стратегических изменений (возможность адаптации стратегии к изменившимся условиям).

Один из сложных процессов стратегического управления является его реализация, т.е. внедрение стратегии в действие. Объясняется это тем, что новые задачи предприятия в значительной степени затрагивают интересы работников, которые предпочитают работать в условиях стабильности, когда для успешного функционирования достаточно ранее наработанных стандартных типовых решений. Поэтому реализация стратегии очень часто встречает сопротивление со стороны работников предприятия. Для преодоления такого сопротивления разрабатывается мероприятия, включаемые в систему "управление сопротивлением". Эта система включает в себя следующие этапы:

1) разработку плана процесса изменений, определяются ресурсы, ответственные лица, схемы взаимодействия;

2) анализируются возможности предприятия для проведения изменений; определяются структурные подразделения и службы, которых будут касаться наибольшие изменения, а также выделяются лица или группа лиц, способные оказать поддержку или сопротивление;

3) создание атмосферы поддержки путем тщательного изучения и подробное разъяснение сотрудникам предприятия о необходимости осуществляемых изменений, а также нейтрализация сопротивления путем уступок и материальных стимулов. Особенно это относится к тем руководителям предприятия, производимые изменения для которых связаны с потерей престижа;

4) учет поведенческих факторов при планировании преобразований путем привлечения всех работников и создания условий для повышения их, квалификации по обладанию навыков принятия решений в новых условиях, а также стимулирования работников за успехи при внедрении стратегии в действие.

Различают следующие методы управления сопротивлением: принудительный метод проведения изменений; управление кризисной ситуацией, позволяющей осуществлять изменения путем коренной ломки действующей системы управления; метод, основанный на длительном и постепенном внедрении новой стратегии в деятельность предприятия.

Эффективное управление на предприятии возможно, если стратегия концентрирует внимание руководителя на ресурсах и функциях, а тактика - на людях и их действиях.

Связующими звеньями между стратегией развития предприятия и тактическими действиями на уровне структурных подразделений являются функциональные стратегии и программы.

Руководитель структурного подразделения непосредственно участвует в разработке функциональных стратегий и является непосредственно ответственным за ее реализацию. При этом он направляет деятельность своих сотрудников на разработку тактического плана.

В качестве реального механизма взаимной увязки стратегических, тактических и оперативных решений, зарубежные специалисты рекомендуют вводить на предприятиях систему двойного управления. Она включает в себя систему двойного: планирования; финансирования; управления.

Система двойного управления позволяет одновременно решать проблему взаимной увязки оперативного управления, обеспечивающего прибыль в текущий момент и стратегическое – создающее экономический потенциал предприятия в будущем.

2.1. Характеристика предприятия:

"М.видео" - одна из крупнейших российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники, первая и единственная публичная компания в своем сегменте. "М.видео" осуществляет свою деятельность с 1993 года. По состоянию на конец 2008 года в 64 городах России работает 157 магазинов "М.видео", а также два интернет-магазина. Общая площадь гипермаркетов электроники "М.видео" достигла 416,5 тыс. кв. м. В 2007 году компания "М.видео" стала победителем ежегодной премии "Народная марка/Марка № 1 в России 2007" в номинации "Лучшая торговая компания".

Краткое наименование: ОАО "Компания "М.видео"
Название на англ.: JSC M.Video Company
ИНН: 7707602010

Местонахождение: 105066 г.Москва ул. Нижняя Красносельска д.40/12 стр.20

Контактные телефоны: +7 (495) 644-28-48
Официальный сайт: www.mvideo.ru
Генеральный директор: Бреев Павел Юрьевич
Регистратор: ОАО "ЦМД"
Аудитор: ЗАО "Аудиторско-Консультационная группа "Развитие Бизнес-Систем"
Отрасль: Потребительские товары и розничная торговля.

Формат магазинов : Все магазины М.Видео обладают единым, легко реплицируемым форматом. Общая площадь магазина составляет 2 500 кв. м, из которых 2 000 кв. м приходится на торговую площадь. Ассортимент достигает 20 000 SKU. В среднем в одном магазине работают 60 человек. На конец 2008 г. 133 магазина (85 % от общего количества) располагались в торговых центрах, и только 24 являлись отдельно стоящими. М.Видео позиционирует себя в среднем и верхнесреднем ценовом сегменте.

География сети: На конец 2008 г. на регионы приходилось 66 % всех магазинов сети. С начала 2001 г. Доля региональных магазинов увеличилась почти в 10 раз. Доля Москвы составляет всего 24 %. Анализ расположения магазинов М.Видео по федеральным округам указывает на то, что компания наращивает свое присутствие в наиболее динамично развивающихся регионах. Так, доля магазинов, расположенных в Южном и Уральском федеральных округах, за 2 последних года выросла с 19 до 24 %, в то время как доля Центрального ФО снизилась с 44 до 36 %. (рис.1.)

                                                                                                  РИС.1.

Структура выручки:  Больше половины продаж М.Видео приходится на аудио- и видеотехнику и крупную бытовую технику. Наиболее рентабельными являются малая бытовая техника и аксессуары. Доля аксессуаров на данный момент составляет около 9-10 %. М.Видео планирует довести эту долю до 12 %. Более того, мы считаем, что доля малой бытовой техники в продажах будет также увеличиваться, что обусловлено сохраняющимся потенциалом роста этого сегмента рынка относительно других сегментов. (рис.2.)

                                                                                                         РИС.2.   

Торговая недвижимость и ставки аренды: Общая площадь магазинов сети на конец 2008 г. составляла 416 тыс. кв. м, из которых 87 % находится в аренде. По данным компании, ставки аренды для магазинов сети, открытых в 4-м квартале 2008 г., были на 16 % (в руб.) ниже, чем для магазинов, открытых в 4-м квартале 2007 г., и составили 640 руб./кв.м./месяц. В связи с кризисом М.Видео не будет индексировать ставки по старым магазинам (ранее предполагался их рост на 3-5 % ежегодно). Более того, помимо заморозки индексации, компания ведет переговоры о снижении ставок.

Сезонность: Бизнес по торговле бытовой техникой и электроникой характеризуется ярко выраженной сезонностью. Так, на 2-е полугодие приходится около 58-60 % годового объема продаж, а на декабрь – около 16 %. Рентабельность также улучшается во 2-м полугодии благодаря тому, что большая часть бонусов от поставщиков отражается в отчетности ближе к концу года.

2.2 Мероприятия по стратегическому планированию и их эффективность.

Система стратегического планирования на ОАО «Компания «М.видео» создана и хорошо развита. Стратегический план учитывает план развития компании, разрабатываемый высшим руководством. Он включает в себя  планирование фундаментальных исследований, план исследования и разработок новой продукции, планирование маркетинга, финансовый план сферы исследований и разработок, административно-управленческий план сферы исследований и разработок.

"М.видео" предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Наряду с товарами известных брендов, компания продает некоторые эксклюзивные и private label товары. Магазины "М.видео" имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв.м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью бренда "М.видео", компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.

В настоящее время "М.видео" увеличивает количество магазинов как в тех регионах, где уже есть магазины компании, так и в других регионах России. Обычно компания арендует помещения во вновь построенных торговых центрах, где якорным арендатором является другая крупная розничная сеть, или в районах с высоким транспортным потоком, что обеспечивает доступ к основным транспортным артериям.

Согласно докризисным прогнозам менеджмента М.Видео, ежегодно планировалось открывать 35-40 магазинов в течение 2008-2010 гг., однако в 2009 г. план был снижен до 23 магазинов. В 1-м квартале 2009 г. М.Видео уже открыла 4 магазина. Учитывая низкую долговую нагрузку М.Видео можно сделать вывод, что компании удастся выполнить данный план.

Что касается динамики продаж в старых магазинах, то менеджмент М.Видео обещал сделать все возможное, чтобы удержать продажи в старых магазинах на уровне прошлого года. По итогам 1-го квартала компании удалось увеличить продажи на 7 % (в основном за счет роста среднего чека). Таким образом, по итогам года роста продаж не будет, так как всплеск продаж в начале года, был во многом обусловлен тем, что потребители скупали технику по докризисным ценам, ожидая их роста в результате девальвации рубля. Последующие кварталы могут оказаться не столь радужными.

Несмотря на кризисный год, планируется, что М.Видео сможет увеличить свою долю рынка:

      Во-первых, благодаря относительно низкой долговой нагрузке, сравнению с другими игроками рынка М.Видео сможет продолжить экспансию в 2009 г. и, воспользовавшись преимуществом первого шага, войти в новые перспективные города, куда еще не успели войти основные конкуренты.

      Во-вторых, скидки, полученные сетью от поставщиков, могут быть инвестированы в цены, чтобы поддержать трафик в магазинах.

      В-третьих, доля продаж в кредит у М-Видео меньше, чем у основных конкурентов. Прогноз предполагает, что сопоставимые продажи в магазинах М.Видео останутся на уровне прошлого года.

Вывод:

Основная цель бизнеса - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на своих конкурентных преимуществах, увеличить рыночную долю компании в России в городах, где находятся магазины компании. Для достижения этих целей компания реализует стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

      Рост рыночной доли благодаря успешному формату;

      Усиление основных преимуществ бренда;

      Фокусирование на прибыльность.

Стратегия М.Видео заключается в увеличении своей доли на рынке (до 20%) и повышении рентабельности бизнеса за счет улучшения операционной эффективности и внедрения новых товаров и услуг (см. Приложение 1).

Рост рыночной доли и усиление преимуществ бренда планируется достигнуть благодаря: 

      Обеспечения наилучшего местоположения наших магазинов;

      Быстрой экспансии в новые города;

      Увеличение продаж в существующих магазинах;

      Использование единого формата магазинов;

      Улучшая обслуживание клиентов;

      Совершенствуя концепцию магазинов.

Определяющими приоритетами организации являются:

      Быстрая экспансия в новые города;

      Увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины компании;

      Увеличение продаж в существующих магазинах;

      Использование единого формата магазинов;

      Обеспечение наилучшего местоположения магазинов.

Заключение:

В соответствии с поставленными целями и задачами можно сделать следующие выводы:

      цель стратегического планирования - выявить наиболее перспективные направления деятельности компании, которые обеспечат ее рост и процветание;