Планирование кадровых ресурсов

Напрашивается вопрос: как же быть, если мы его обучим, а он от нас уйдет? Но ведь с помощью  процедуры обучения мы решаем проблему, связанную с текущей деятельностью  сотрудника. Никаких излишних знаний и навыков, позволяющих изменить содержание своей деятельности, мы сотруднику не передали. Полученные знания и навыки он может применять в  своей текущей работе, показывая  более эффективный результат. Изменение  места работы становится возможным  только в одном случае: если мы неправильно  подсчитали, сколько мы должны платить  за этот набор знаний и навыков, т.е. за конкретную должность.

СИСТЕМА ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ И  КОМПЕНСАЦИЙ

Система заработных плат и компенсаций должна соответствовать  двум критериям. Во-первых, она должна быть внешне конкурентоспособной, чтобы  дать возможность компании приобретать  соответствующий ресурс по той цене, которую предлагает рынок. Во-вторых, она должна быть внутренне справедливой. Необходимо заручиться пониманием сотрудников, что деятельность, оказывающая большее  влияние на результат, стоит дороже по вполне объективным причинам. Эти  два критерия взаимосвязаны, поскольку  рынок также предлагает за уникальные знания и навыки большие деньги.

Используя описание деятельности (должностные инструкции), мы можем провести оценку должностей, определив тем самым соотношение  должностей между собой. Основываясь  на этом соотношении, а также на знаниях  и информации о рыночной стоимости  хотя бы некоторых из них, компания может выстроить систему заработных плат, отвечающую обоим приведенным  выше критериям.

Для поддержания  системы в рабочем состоянии  требуется:

Зачастую приходится сталкиваться с тем, что систему  заработных плат и компенсаций превращают в систему "мотивации персонала". Напомним, что достоверной связи  между количеством денег и  мотивацией (которая является одним  из проявлений личностного аспекта) выявлено до сих пор не было. Зато всем хорошо известна связь между  деньгами и демотивацией.

ОЦЕНКА  ПОТЕНЦИАЛА. АЛЬТЕРНАТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Эти две процедуры  можно и даже необходимо рассматривать  параллельно, поскольку реализуемые  вне связи друг с другом они  теряют смысл. Имеет ли смысл, с точки  зрения ресурсной, т.е. экономической  эффективности, заниматься выявлением потенциала действующих сотрудников, другими словами, уже используемого  ресурса? Если под потенциалом подразумевается возможность выполнять другую работу, которая является для компании более важной, ответственной и приоритетной (как правило, речь идет о должностях более высокого уровня корпоративной иерархии), то положительный ответ вполне очевиден.

Можно ли оценить  наличие потенциала для реализации другой деятельности, например в качестве высшего руководителя, основываясь  на результатах текущей деятельности сотрудника? Нет, нельзя, поскольку  в своей текущей деятельности сотрудник использует другую модель компетенций. Тем не менее решения  о повышении сотрудника в должности, его карьерном росте сплошь и  рядом принимаются на основании  результативности его текущей деятельности, что приводит к реализации на практике известного "принципа Питера", который  гласит, что "повышение сотрудника в должности происходит до уровня его полной профессиональной некомпетентности в решаемых вопросах". Хороший  торговый представитель отнюдь не всегда становится хорошим руководителем  отдела продаж, а хороший конструктор  не всегда превращается в компетентного  технического директора. Но часто бывает и обратное: сотрудник, с трудом справляющийся  со своими текущими обязанностями, вдруг  обнаруживает талант к руководящей  работе.

Является ли экономически эффективным использование  в практике деятельности компании метод  проб и ошибок при назначении сотрудников  на руководящие должности? Ответ  очевиден. Поэтому предварительным  этапом принятия решений такого рода является оценка потенциала, которая  осуществляется с помощью того же инструментария, что и оценка характеристик  кандидата при подборе.

Наличие потенциала, т.е. соответствующего ресурса является необходимым условием для того, чтобы  занять соответствующую должность, но достаточно ли этого условия? Если речь идет о нашем сотруднике, то мы можем наверняка сказать, доводилось ли ему пользоваться этим потенциалом  на практике, достаточно ли он компетентен  в решении тех вопросов, которые  предполагает данная деятельность. В  большинстве случаев мы наверняка  можем утверждать, что наличие  потенциала не означает наличия соответствующего навыка. Стоит ли рисковать, назначая "необстрелянного" сотрудника на руководящую должность? Насколько  это соотносится с понятием эффективности? Следовательно, определив наличие  соответствующего потенциала, необходимо потратить некоторое количество времени, вложить силы и деньги в  развитие выявленных задатков.

Процедура развития может быть охарактеризована как  создание своего рода "подушки безопасности" управленческих знаний и навыков  на перспективу (естественное условие: эта перспектива должна быть хорошо известна и вполне понятна). Критерии процедуры развития следующие:

Важно, чтобы "резервисту", прошедшему очередной этап программы  подготовки, была своевременно предоставлена  возможность реализовать полученные знания и навыки на практике. Если такой  возможности предоставлено не будет, не слишком удивляйтесь, если сотрудник  примет решение попробовать свои силы где-нибудь в другом месте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мы описали  параметры и характеристики реализации различных процедур системы УКР. Использование любого ресурса, и  кадрового в том числе, должно быть экономически выгодно для компании. В противном случае компания вряд ли сможет претендовать не только на лидерство  в своей области, но и на то, чтобы  просто выжить в конкурентной борьбе.

Только в том  случае, если компания умеет использовать любой имеющийся в ее распоряжении ресурс с максимальной отдачей, можно  говорить о долгосрочных перспективах и строить планы, сохранить свою долю рынка и держаться, что называется, "на плаву".