Персонал в современной организации

04.02.13

Тема 1: «Персонал в современной организации»

1. Определение категорий управления персоналом.
2. Сущность, структура персонала.
3. Подходы к управлению персоналом.
4. Основные факторы повышения роли персонала в современном обществе.

1. Определение категорий управления персоналом.

Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1. Мотивационные определения: «Управление персоналом – это непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации идей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов».
2. Дескриптивные (описательные) определения: «Управление персоналом – это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, выработка правил приема и увольнения персонала, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала».
3. Группа с точки зрения целей и задач: «Управление персоналом – это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия».
4. Смешанный подход – авторы пытаются сочетать характеристику целей управления персоналом с перечислением его важнейших функций: «Экономика персонала (или управление персонала) является сферой деятельности, характерной для всех организаций и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала».

2. Сущность, структура персонала.

Человеческий капитал – мера воплощенной в человеке способности приносить доход. Он включает в себя врожденные склонности и таланты, образование, приобретенную квалификацию и опыт.

Человеческий фактор – весь личный состав, персонал предприятия, его рабочие, служащие со всем их опытом, квалификацией, умением и готовностью работать, знанием структуры и целей предприятия, существующих приемов работ, правил и инструкций и т.д.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества.

Рабочая сила – способность к труду, совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает человек и которые он использует всякий раз, когда производит какую-либо стоимость.

Трудовые ресурсы – трудоспособное население в трудоспособном возрасте, занятое в различных сферах общественного производства. Описываются показателями численности, демографических, отраслевых, профессиональных и квалификационных структур.

Кадры – часть трудовых ресурсов, постоянно функционирующая в определенной отрасли.

Персонал предприятия – личный состав предприятия, работающий по найму и обладающий определенными признаками.  Существенным признаком персонала является наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором или контрактом, хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма, но в таком случае персонал лишается гарантии соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Еще один важный признак персонала – это обладание определенными качественными характеристиками. Персонал предприятий – такая совокупность объединенных людей, на которых производится целенаправленное воздействие для достижения поставленных перед предприятием целей и задач.

Классификация персонала:

1. По отраслевому признаку.
2. По функциональному признаку – соотношение между категориями работников, которые заняты в выполнении определенных функций, связанных с производством, управлением и организацией: рабочие (основные и вспомогательные), руководители, специалисты, служащие.
3. По профессионально-квалификационному признаку – подразумевает разделение работников согласно их профессиям. Профессия – род деятельности, который требует специальной подготовки. Внутри профессии могут быть различные квалификации. Квалификация – это мера овладения профессией. Специальность – вид трудовой деятельности в рамках профессии.

В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. С этой точки зрения, управление персоналом – это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, и обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли, другие понимают эффективность предприятия более широко. Так, например, выделяются две группы критериев (показателей) эффективности предприятия и, соответственно, эффективности управления персоналом. Одна группа – психологические факторы: удовлетворенность членством в коллективе и труду, мотивация сотрудников, авторитет руководителя, самооценка персонала. К непсихологическим относятся экономичность, прибыльность, производительность, качество, нововведения и т.д. В общей форме можно сказать, что эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей.

Факторы, оказывающие влияние на персонал:

1. По характеру отношения к предприятию:

1. Внутренние факторы – уровень оплаты труда, структура предприятия, структура управления, условия труда. Они могут быть изменены в соответствии с целями предприятия;

2. Внешние факторы – предложение и спрос на рынке труда, экология места проживания персонала и т.д. Они менее подвержены влиянию предприятия.

2. По степени воздействия на персонал:

1. Факторы непосредственного влияния – уровень оплаты труда, существующая система премирования, система адаптации и т.д.;
2. Факторы опосредованного влияния – удаленность от непосредственного места работы, жилищно-коммунальное хозяйство, экология места проживания персонала и т.д.

3. Подходы к управлению персоналом.

Сложилось два подхода к изучению человеческого потенциала предприятия и воздействия на него.

Первый подход назвали рационалистическим, т.к. в его основе лежит понимание человека как рационально управляемого объекта деятельности, осуществляющего заранее продуманные действия, результат которых является для него главной мотивирующей силой. Базисные принципы тейлористской модели труда:

1. максимальное дробление производственных операций и упрощение трудовых функций;
2. жесткое разделение управленческих и исполнительских функций;
3. однообразие, монотонность, обезличивание и деперсонализация труда;
4. механистическая трактовка предприятия и места в нем человека.

Суть тейлоризма в области управления персоналом может быть с некоторыми оговорками сведена к следующему: человек на предприятии должен попадать в предельно структурированную среду с четкими заданиями, должностными требованиями, рационально выстроенной организационной иерархической структурой и разделением труда, пронизывающем как сферу производства, так и управления. При этом, используя материальную заинтересованность как наиболее рациональный мотив труда в условиях рыночной экономики и требуя беспрекословного подчинения выработанной управляющими технологии осуществления тех или иных производственных процессов, можно минимизировать ошибки человека, исключить нерациональные действия, создать оптимальный режим работы и тем самым существенно повысить производительность труда. Человек в какой-то мере уподобляется роботу, созданному для выполнения указаний администрации. Он исключает свое "я" из процесса труда, за что получает соответствующее вознаграждение.

Применение принципов Тейлора оказалось весьма успешным в тех случаях, когда эффективность производства зависит от создания таких условий, где человеческие аспекты присутствуют в наименьшей степени. Речь идет, в первую очередь, о конвейерных системах, а также схожих с ними по всецелой обусловленности технологиях. Отношение к работнику в рамках данного подхода может быть выражено тезисом: человек "работает" в организации. Он приходит сюда, чтобы заработать деньги, и готов выполнять все указания, идущие сверху, чтобы его доход увеличивался. Более он ничего не хочет и не должен хотеть.

Отличительной чертой рационалистического подхода является понимание отношений между работниками и менеджментом как антагонистических. Осознавая эту проблему, Тейлор уделял особое внимание налаживанию хороших взаимоотношений между администрацией и рабочими, однако вся суть его системы, делающей из человека податливую машину для инноваций, не способствовала созданию объективных условий для улучшения отношений между управляющими и управляемыми. Общая ситуация конца XIX - начала XX столетий сыграла свою заметную роль в формировании антагонизма между менеджерами и рабочими. Рабочим платили относительно низкую заработную плату, и для ее увеличения требовались агрессивные действия, прежде всего в рамках профсоюзного движения. Желание предпринимателей и менеджеров платить работникам минимальную заработную плату считалось чем-то исконным и непреодолимым, чуть ли не одним из краеугольных камней капитализма. В то же время менеджеры, управляющие, мыслились в некоторой степени в качестве эрзац-владельцев компании и соответственно получали большие доходы. "Имущественное расслоение" в рамках каждой организации давало существенные предпосылки для противопоставления интересов различных категорий работников. Такое впечатление привело к тому, что рабочая сила воспринималась лишь как издержки производства, наряду с материалами, арендой, оборудованием и т.д. Вообще в рамках рационального подхода компания рабочего мыслилась как "не совсем его", а компания менеджмента. У рабочего просто не должна болеть голова по поводу глобальных проблем организации.

"Прямой рационализм" широко  применяется в современном управлении. Особенно ярко его принципы  реализовались в современных  производствах, жестко обусловленных  технологией. В частности, многие  японские управленческие нововведения, имеющие целью четкое нормирование труда, рационализацию взаимодействия подразделений организации и отношений с контрагентами (поставщиками, клиентами), явно укладываются в рационалистическую парадигму. Здесь однако следует отметить, что данные методы в большей степени направлены на рационализацию управления производством и экономической стороной деятельности организации, чем на управление персоналом.

В дальнейшем подходы к управлению персоналом менялись. В 20-30-е гг. XX в. – начало формирования гуманистического подхода. Начало положили хоторнские эксперименты. Хоторнский эксперимент — общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством Элтона Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса. Кроме того, в ходе Хоторнского эксперимента был выявлен так называемый Хоторнский эффект.

Компания Вестерн Электрик столкнулась с фактом понижения производительности труда сборщиц реле. Длительные исследования (до приглашения Мэйо) не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1928 г. был приглашен Мэйо, который и поставил свой эксперимент, первоначально имеющий целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего помещения. Эксперименты в Хоторне в общей сложности длились с 1924 по 1932 г. В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе освещенность увеличивалась и обозначался рост производительности труда, в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. На следующем этапе новый прирост освещенности в экспериментальной группе дал новый рост производительности труда; но вдруг и в контрольной группе — при неизменной освещенности — производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, а производительность труда продолжала расти; то же произошло на этом этапе и в контрольной группе.

Эти неожиданные результаты заставили Мэйо модифицировать эксперимент и провести ещё несколько добавочных исследований: теперь изменялась уже не только освещенность, но значительно более широкий круг условий труда (помещение шести работниц в отдельную комнату, улучшение системы оплаты труда, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т. д.). При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но, когда по условиям эксперимента, нововведения были отменены, она, хотя и несколько снизилась, осталась на уровне более высоком, чем первоначальный.

Мэйо предположил, что в эксперименте проявляет себя ещё какая-то переменная, и посчитал такой переменной сам факт участия работниц в эксперименте: осознание важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе привело к большему включению в производственный процесс и росту производительности труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Мэйо истолковал это как проявление особого чувства социабильности — потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе. Второй линией интерпретации явилась идея о существовании внутри рабочих бригад особых неформальных отношений, которые как раз и обозначились, как только было проявлено внимание к нуждам работниц, к их личной «судьбе» в ходе производственного процесса. Мэйо сделал вывод не только о наличии наряду с формальной ещё и неформальной структуры в бригадах, но и о значении последней, в частности, о возможности использования ее как фактора воздействия на бригаду в интересах компании. Не случайно впоследствии именно на основании рекомендаций, полученных в Хоторнском эксперименте, возникла особая доктрина «человеческих отношений», превратившаяся в официальную программу управления и преподаваемая ныне в качестве учебной дисциплины во всех школах бизнеса.