Отношения в коллетиве

     Как видно из таблицы 1, около половины всего занятого персонала приходится на специалистов (юрист, инспектор по кадрам, секретарь референт, редакторы). Третью часть работников персонала составляют специалисты, на долю административно-управленческого персонала приходится 26%. Эти данные свидетельствуют о специфике деятельности ЗАО ТРК «МКС» как радиовещательной компании. Очевидно, что сказывается потребность в высококвалифицированных технических кадрах.

     Организационная структура приведена в приложении 1

     

     Рисунок 1 – Структура персонала по полу

     По  половому составу структура персонала  выглядит следующим образом (см. таблица 2):

     Таблица 2 – Структура персонала по полу

Название  категории персонала:	Мужчины (чел.):	Женщины (чел.):
1. Административно-управленческий  персонал	4	3
2. Специалисты	1	10
3. Технический  и обслуживающий персонал	3	6
Итого:	8	19

 

     Из  рисунка 1 видно, что в ЗАО ТРК «МКС» работает 70% женщин и 30% мужчин, причем, большинство мужчин – это административно-управленческие работники. Высок процент женщин среди специалистов и технического персонала. Преобладание женщин в составе персонала ЗАО ТРК «МКС» накладывает свой отпечаток на социально-психологические отношения в трудовом коллективе.

     По  возрастному составу структура  персонала выглядит следующим образом (см. таблица 3):

     Таблица 3 – Структура персонала по возрастному составу

Возрастная  категория:	Количество  работников (чел.):	Процент (%):
От 20 до 30 лет	11	41
От 30 до 45 лет	9	33
От 45 и  старше	7	26

 

     Из  данной таблицы видно, что большая  часть работников (около 50%) – это молодые работники в возрасте от 20 до 30 лет. Процент работников предпенсионного возраста относительно невелик – 26%. Возрастной состав работников ЗАО ТРК «МКС» говорит о том, что компания – молодая, динамично развивается, высок уровень притязаний работников.

     Для изучения мобильности персонала  необходимо проанализировать общее  число принятых и уволенных с работы за 2010 и 2011 года. Эти данные приведены в таблице 4.

     Таблица 4 – Динамика персонала

	2010, чел.	2011, чел.	Итого, чел:	Отношение к  общему числу персонала на конец 2011 года (%)
Принято:	4	7	11	41
Уволено:	5	9	8	30
Текучесть кадров:	1	2

 

     Таким образом, из таблицы 4 видно, что численность персонала к настоящему времени увеличилась за счет найма новых работников. Однако текучесть кадров остается практически на одном уровне. Основные причины увольнения: 1) достижение пенсионного возраста; 2) увольнение по собственному желанию, 3) нарушение трудового законодательства. Среди причин увольнения присутствуют такие основания, как нарушение норм трудового законодательства, предусмотренные ст. 81 п. 4,5 ТК РФ. Это говорит о недостаточно высокой дисциплине труда в коллективе. Кроме того, вызывает серьезное опасение увеличение числа увольнений работников в связи с нарушением трудового законодательства.

     Таким образом, была исследована структура  и мобильность персонала в ЗАО ТРК «МКС» за 2010 -2011 года. Были установлены численные соотношения по половому, возрастному составу, мобильности и текучести кадров. Нужно отметить, что текучесть кадров – это ситуация, в принципе характерная для большинства организаций. Она связана с отсутствием должной мотивации работников работать по своей специальности в силу ряда причин, одной из которых является низкая заработная плата.

 

      2.2 Исследование межличностных и межгрупповых отношений в рабочем коллективе ЗАО ТРК «МКС»

 

     Показателем эффективности командной деятельности в любой организации определяет социально-психологический климат в организации. В соответствие с точкой зрения К.К. Платонова и Г.Г. Голубева социально-психологический климат в коллективе – это «важнейший компонент психологического климата группы в целом» [20, c.45].

     Самым общим образом социально-психологический  климат можно охарактеризовать как  психологическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознанности [18, с.25].

     Для определения социально-психологического климата в организации группе работников ЗАО ТРК «МКС» в составе 12 человек (3 мужчины и 9 женщин) были опрошены по предложенной анкете (см. приложение 2).

     Респондентам предлагалось ответить на 8 последовательно расположенных вопросов. Все вопросы объединяются в три блока: эмоциональный компонент (вопросы 1,4,7); поведенческий компонент (вопросы 2,5,8) и когнитивный компонент (вопросы 3 и 6, причем третий вопрос разбит на два самостоятельных вопроса).

     Методика  проведения анкетирования заключается в следующем: обследование по данной методике может проводиться как индивидуально, так и в группе. В нашем случае обследование проводилось индивидуально, то есть опрашивался каждый из тестируемых.

     Обработка результатов, полученных при использовании  методики стандартизирована и имеет  следующий алгоритм, анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1, -1 и 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого из анкетируемых на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

     - положительная оценка (положительные  ответы на все три вопроса,  два ответа – положительные,  а третий имеет любой другой знак);

     - отрицательная оценка (три отрицательных  ответа, или два ответа отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);

     - неопределенная, противоречивая оценка (на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий вопрос имеет другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

     Полученные  по всей выборке данные можно свести в таблицу. В результате тестирования нами были получены следующие данные (см. таблицу 5).

     Таблица 5 – Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношения

Участники Опроса	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1	+	+	+
2	+	+	+
3	-	-	0
4	+	-	+
5	0	0	0
6	0	-	0
7	-	+	+
8	+	-	-
9	+	0	+
10	-	0	+
11	+	+	0
12	+	+	+

 

     На  следующем этапе обработки для  каждого компонента выводится средняя  оценка по выборке. Средняя оценка считается  по формуле средней арифметической (сумма ответов на вопросы, деленная на число участников тестирования).

     Рассчитаем средние величины по каждой компоненте:

     1) Эмоциональная компонента: 0,25 (противоречивая оценка);

     2) Когнитивный компонент: 0,17 (противоречивая оценка);

     3) Поведенческий компонент: 0,5 (положительная оценка).

     Полученные  средние классифицируются в соответствие с принятой трехчленной оценкой ответов. Для этого континуум возможных оценок (от -1 до +1) делится на три равные части: от -1 до -0,33 (отрицательная оценка); от -0,33 до +0,33 (противоречивая, неопределенная) и от +0,33 до +1 (положительная).

     Тип отношения в коллективе выводится  как средняя оценка всех трех компонент. В нашем случае получим: (0,25+0,17+0,5)/ 3 = 0,31.

     Таким образом, на основе произведенных вычислений можно сделать вывод о том, что тип отношений в коллективе является противоречивым, неопределенным.

     Организация в последнее время больше направлена на решение социальных задач, поскольку, существуя длительное время, заинтересована в повышении уровня профессиональной квалификации работников, создании системы мер социальной защиты (премиальные, льготы по путевкам и т.д.), создании в коллективе благоприятного для работы социально-психологического климата.

     Все усиливающаяся конкуренция на рынке  теле- радиовещания вынуждает руководство ЗАО ТРК «МКС» искать пути для введения новых услуг, поиска новых технологий общения с населением, то есть риск введения нововведений не только приемлем, но и оправдан.

     Обсуждение  решений в ЗАО ТРК «МКС», как  это видно из наблюдений, принимаются на групповом уровне, с участием руководителей функциональных подразделений, при этом руководитель, выслушивая мнение своих сотрудников, принимает решение самостоятельно. Однако в области своих полномочий каждый руководитель принимает решения самостоятельно, предварительно согласовав его с «высшим начальством», то есть отсутствует согласованность действий на высшем управленческом уровне.

     Сотрудники  организации не четко придерживаются установленным планам, уже в силу того, что в планы работ постоянно  вносятся коррективы и исправления, а как таковых, долгосрочных планов на уровне самой организации практически не разрабатывается.

     Как правило, в организации не наблюдается  острых конфликтных ситуаций, по крайней мере, как это видно со стороны. Однако очень часто можно услышать пассивные протесты со стороны подчиненных каким-либо решениям начальства. Открытого выражения данные возражения не находят. Противоречия между функциональными руководителями в большей степени носят официальный, деловой характер и не касаются личностных качеств сотрудников. Между работниками могут возникнуть конфликты, но они не доводятся до сведения начальства и разрешаются (или не разрешаются) на уровне общения сотрудников между собой.