Отбор претендентов на какпнтную должность

Основная цель отбора —  привлечение работников с нужной квалификацией и необходимыми личностными  качествами, способных решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно. Следует отметить, что в широком  смысле под эффективностью деятельности сотрудника понимается мера достижения не только производственных целей, но и социально-личностных, включая  сохранение здоровья работника и  его развития как личности.

При профессиональном отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и  особенностям работы на конкретной должности. В малых фирмах, где нет специального подразделения по работе с персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего линейного профиля. В крупных и среднего размера  фирмах к принятию решения при  отборе, как правило, привлечены специалист (менеджер) по персоналу и линейный менеджер.

Результатом профессионального  отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника (т.е. не самого наилучшего, а наиболее профессионально соответствующего данной деятельности). При нормальном (без специальных протекций) отборе предпочтение отдается соискателю, который более других кандидатов соответствует предъявляемым требованиям.

Понятия «профессиональный  отбор» и «психологический отбор» часто  отождествляются, т.к. сущностью последнего является диагностика и прогнозирование  способностей. Основные этапы психологического профессионального отбора:

1) Извлечение и первичная обработка необходимой исходной диагностической информации;

2) Формулирование прогнозов способности к данному виду профессиональной деятельности и оценка предполагаемого уровня пригодности обследуемого;

3) Верификация прогнозов на основе данных о фактической эффективности профессиональной деятельности отобранных лиц.

Система психологического профессионального  отбора включает комплекс специальных  диагностических методик, технических средств и стандартизованных процедур. Также используются приемы обобщения, интерпретации полученной диагностической информации и составление прогнозов успешности деятельности.

Условием, определяющим практическую целесообразность психологического профотбора, является  доказанность его социально-экономической оправданности, наличие обоснованной и апробированной системы отбора, опытных специалистов-диагностов.

3.Процедура приёма на работу

Конечное решение при  отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть  претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения  по отбору персонала представлен на рис.1.

Рис.1. Процедура процесса отбора персонала

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее  подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо  пристальном изучении на основе последующих  методов, а также источники, из которых  можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника  в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в  сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:  
1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;  
2) соответствие практического опыта характеру должности;  
3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;  
4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);  
5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости  от контингента персонала, на который  рассчитана анкета, и общей схемы  отбора персонала. При отборе на должности  управляющих применяют более  подробные анкеты, чем при найме  конторских служащих.

4.Зарубежная практика

В американской практике признано, что  правильные кадровые решения не могут  быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько  хорошо, что отдельные кандидаты  могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в  американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим  образом.

1. Всякий выбор должностного  лица есть неизбежный компромисс  — даже лучшие работники имеют  слабости, ключом к отбору должно  служить ясное представление  о том, какие качества являются  действительно необходимыми для  данной должности, а какими  при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств  могут быть равноценными для  исполнения должности.

3. Руководители и специалисты  должны обратить внимание на  часто допускаемую ошибку и  при установлении требований  к должности проводить четкое  различие между качествами, которые  нужно обязательно иметь перед  поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже  после поступления. Не следует  вводить без необходимости дополнительных  требований к квалификации. В  отношении должности, на которую  мало претендентов, это особенно  нежелательно. В таких случаях  требования к должности надо  ограничить качествами, при отсутствии  каковых кандидат не сможет  выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам  может сказаться на недооценке  общего потенциала работника  и квалификации, на которую будет  предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований  к должности должно снять неизбежный  субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных  пределах) кандидатов рассматривается  на каждую должность, тем больше  вероятность того, что отбор даст  позитивные результаты, чем меньше  кандидатов, тем вероятнее придется  пойти на серьезный компромисс  по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных  требовании для должности, входящей  в состав высшего руководства  или другой команды руководителей,  можно попытаться компенсировать  отдельные слабые стороны этой  команды, обусловленные профессиональными  и личностными характеристиками  ее членов, сформулировав соответствующие  дополнительные требования к  кандидату. Исследования указывают,  что климат организации, характеры  других членов руководства также  обусловливают специфические черты,  необходимые кандидатам на должность.