Отбор претендентов на какпнтную должность

1.ОТБОР ПРЕТЕНДЕНТОВ  НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое  положение российских организаций. В настоящее время перешли  к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию  как можно больше соискателей, удовлетворяющих  требованиям, совершенствуется процедура  самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без  помощи кадровых служб. Он полагался  на свою интуицию и опыт, а также  на рекомендации с прежнего места  работы. Частые ошибки приводили к  увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных  условиях становится не только неэффективным  с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей  силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно  ощущали потребность в более  обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и  личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор  кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную  оценку фактических знаний и степени  владения кандидатом необходимыми производственными  навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм): 2/3 фирм наводили справки и 1/3 — пользовались услугами специализированных оценочных центров.

Выделяются следующие этапы  замещения вакантной должности  специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными  психологами, используют самые современные  методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном  и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые  он будет исполнять, задачах и  должностных обязанностях, правах и  взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В этом отношении «философия отбора персонала» на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном  смысле в японских фирмах «организацию приспосабливают к человеку». При  отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные  знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения  в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как  правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые  должности. Специальное обучение в  части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и  среднее звено управления также  проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму. При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности российских организаций.

В практике работы руководителей с  кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение  опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение  молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую  должность «изнутри», имеющее целью  заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения  с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности руководителей  исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени  отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа  работников организации важно иметь  в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при  продвижении на вышестоящую должность  или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность  при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального  характера на должность линейного  руководителя, и наоборот. Переход  от работы с однородными функциями  на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом  внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями  — все эти перемещения предполагают критические изменения, которые  ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную  должность производится из числа  претендентов на вакантную должность  руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств  кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами  и информацией;

7) умение своевременно принимать  и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать  передовое;

9) морально-этические черты характера.

Первая группа (общественно-гражданская  зрелость) включает следующие качества:

• способность подчинять личные интересы общественным;
• умение прислушиваться к критике,
• быть самокритичным;
• активно участвовать в общественной деятельности;
• обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа (отношение  к труду) охватывает следующие качества:

• чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям;
• трудолюбие;
• личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;
• уровень эстетики работы.

Третья группа (уровень  знаний и опыт работы) включает такие  качества, как:

• наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;
• знание объективных основ управления производством;
• знание передовых методов руководства;
• стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу (организаторские  способности) входят следующие качества:

• умение организовать систему управления;
• умение организовать свой труд;
• владение передовыми методами руководства;
• умение проводить деловые совещания;
• способность к самооценке своих возможностей и своего труда;
• способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа (умение работать с людьми) включает следующие качества:

• умение работать с подчиненными;
• умение работать с руководителями разных организаций;
• умение создавать сплоченный коллектив;
• умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу (умение работать с документами и информацией) входят такие качества, как:

• умение коротко и ясно формулировать цели;
• умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения;
• умение четко формулировать поручения, выдавать задания;
• знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде;
• умение читать документы.

Седьмая группа (умение своевременно принимать и реализовывать решения) представлена следующими качествами:

• умение своевременно принимать решения;
• способность обеспечить контроль за исполнением решений;
• умение быстро ориентироваться в сложной обстановке;
• умение разрешать конфликтные ситуации;
• способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;
• уверенность в себе.

Восьмая группа (способность  увидеть и поддержать передовое) объединяет такие качества, как:

• умение увидеть новое;
• умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;
• умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;
• инициативность;
• смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений;
• мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу (морально-этические  черты характера) входят:

• честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;
• уравновешенность, выдержанность, вежливость;
• настойчивость;
• общительность, обаятельность;
• скромность, простота;
• опрятность и аккуратность внешнего вида;
• хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого  списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего  для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические  качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая  важнейшие качества для определения  требований к кандидатам на ту или  иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении  на работу, и качества, которые можно  приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств  у кандидатов на вакантную должность  и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной  должности качествами, занимает эту  должность.

2.Профотбор,сущность и этапы

Профессиональный отбор — процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей. В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. По своей сути и критериям профотбор является социально-экономическим мероприятием, а по методам — медико-биологическим и психологическим.