Отбор персонала на предприятии

 

АГЕНСТВО ПО УПРАВЛЕНИЮ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ

УЧРЕЖДЕНИЯМИ  ПЕРМСКОГО КРАЯ

БГОУ СПО «ПЕРМСКИЙ  РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

ИМ.А.С. ПОПОВА» 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Управление  персоналом»

вариант № 5

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Якимова А.Н.

Студент группы:

ДОУ-11-32

Руководитель:

Бабикова С.Н.

 

 

 

 

Пермь,2013

1.Отбор персонала на предприятии.

 

 

Отбор персонала  — это серия мероприятий и  действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления  из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для  вакантного места работы.

При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут  способствовать их более легкому  вхождению в организацию и  быстрому выходу на уровень рабочих  показателей, отвечающих установленным  требованиям.

В различных источниках встречается достаточно большое  количество принципов рационального  отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:

1. Невозможность  действенного отбора претендентов  без знания требований к вакантной  должности. Отсюда исходит необходимость,  во-первых, определения набора знаний  и профессиональных навыков для  занимающего открытую для найма  позицию и формирования личностных  требований к нему, во-вторых, выявления  того способа поведения и действия  кандидата в рабочей группе, к  которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов  не всегда должен проходить  относительно жестких требований, которые выставляет вакантная  должность. Из этого следует,  что на практике наиболее пригодный  кандидат – это не всегда  абсолютная копия сформированного  предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить  с позиций лишь относительного  сходства характеристик. Многие  должности описываются «усредненными  требованиями» и поэтому предполагают  «только в среднем способных  сотрудников».

3. Необходимость  избегать сознательных и несознательных  субъективных влияний на отбор  претендентов, например, протекции  или предубеждений. Несознательные  предубеждения по отношению к  кандидату чаще всего являются  следствием так называемых «перенесенных  заблуждений» оценщика. К ним  относятся:

1 «эффект раздутой  двери», который основывается на  том, что оценщик склонен к  переоценке ярко выраженных особенностей  нанимаемого;

2 «эхо прошедшего»,  возникающее вследствие того, что  оценщик проецирует определенные  позитивные или негативные воспоминания  о знакомом человеке (схожие фамилия  или имя, выговор и др.) на  нанимаемого, и в соответствии  с ними выносит ему оценку;

3 образование типичных  ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические  особенности (например, высокий или  низкий лоб) расцениваются как  гарантированные признаки определенных  способностей или свойств характера.

Любой из этих видов  заблуждений может привести к  авансированной симпатии или антипатии  по отношению к претенденту и  этим фальсифицировать объективный  отбор кандидатов.

4. Необходимость  принятия во внимание не только  уровня профессиональной компетентности  кандидатов, но и то, как они  будут вписываться в культурную  и социальную структуру организации.  Организация потеряет больше, чем  найдет, если наймет на работу  квалифицированного кандидата, но  не способного установить хорошие  взаимоотношения с коллегами  по работе, с клиентами и руководителями.

Следуя первому  принципу, предприятие-работодатель руководствуется  при отборе профилем требований к  будущему работнику, который разрабатывается  в службе управления персоналом. Профиль  требований формируется с помощью  следующих критериев отбора: профессиональные критерии (образование и опыт); физические критерии (физическая природа кандидата); психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.); социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Формируя профиль  пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они  могут изменяться по одной или  нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности.

В центре отбора персонала  — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики  пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое  соответствие можно истолковывать  как необходимое.

Для осуществления  этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему  отбора. Проводят один или два предварительных  отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями  об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.

В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться  даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, развитие философии  отбора может помочь организации  поддержать и усилить общую стратегию  бизнеса и желаемые в будущем  направления его развитии. В литературе чаще других рассматриваются три  основных концепции отбора персонала:

1) найм для соответствия  или поиск «новой крови»;

2) найм для текущей  работы или долгосрочной организационной  карьеры;

3) найм подготовленных  или найм подготавливаемых.

 
Организация отбора персонала на предприятии  

Классическая процедура  отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает 6 ступеней.

Ступень 1. Предварительная  отборочная беседа. Эта работа проводится по-разному в разных фирмах. Для  некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в  отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются самые общие  данные о претенденте (образование, внешний вид, определяющие личностные качества). После этого удачливые  заявители направляются на следующую  ступень отбора.

Ступень 2. Анализ документов или этап бесконтактного общения  заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу  и профессиональными экспертами. От нанимаемого требуются письмо-заявление  в объеме не менее 15 строк, написанное от руки, автобиография, свидетельство  об образовании и квалификации, анкета, рекомендательные письма с прошлого места работы или учебы, фотографии в анфас и профиль, как правило, цветные. С биографией, заявлением и  анкетой, помимо менеджеров, работают графологи, дающие экспертное заключение по устремлениям претендента, степени  его самообладания, инициативности, уравновешенности и т. п. Фотографии изучаются физиономистами с помощью специальных таблиц, содержащих 198 отдельных признаков.

Ступень 3. Беседа по найму. Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой  из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель любого вида беседы одна – знакомство с претендентом. Однако эти три  вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы первого  типа проводящий ее не отклоняется  от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы заявителя на специальном бланке. Такой подход не позволяет получить достаточно широкого представления  о заявителе,т. к. не дает возможности  приспособить ход беседы к ответам  претендента.

Ступень 4. Тесты  для найма. Речь идет о средстве измерения  качеств человека, необходимых для  результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями  могут быть умение печатать на машинке, стенографировать, требуются и определенные личностные качества.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. В тех  случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту  запро_и, объективность оценки не может  гарантироваться, т. к. многие люди не захотят  писать свое истинное мнение о человеке, который может это прочитать. Поэтому в последнее время  чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить заявителя по определенному  перечню качеств. Еще более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику, чтобы обменяться мнениями и выяснить какие-то интересующие вопросы.

Ступень б. Медицинский осмотр. Некоторые  фирмы, требуя проведения медосмотра, мотивируют это следующими причинами:

-необходимостью знания физического состояния заявителя в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

-необходимостью предотвратить прием переносчиков заразных болезней;

-необходимостью определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование  анализов крови и мочи с целью выявления у заявителя особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора.

Японские психологи определяют характер человека по группе его крови. По их мнению, обладатели 1 группы –  хорошие друзья, второй – максималисты, часто переживающие стрессовые состояния, обладатели третьей группы – властные и творческие личности.

8 последние годы на Западе  широко обсуждается комплекс  вопросов, связанных с проверкой  на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического  и юридического порядка, так  и медико-биологического, т. к.  достоверных тестов пока не  существует, в трети случаев результаты  их оказываются ошибочными.

Использование перечисленных технологий отбора персонала может быть весьма эффективным средством достижения успеха и российских фирм. Однако, и  они не дают стопроцентной гарантии. Так, человек, идеальный для какой-то работы, может не вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Но это уже другое направление деятельности менеджера по персоналу – профориентационная и адаптационная работа.

И еще одна рекомендация для отбора кадров. Если все у претендента  кажется нормальным, но Вы почему-то сомневаетесь, не принимайте решения  о приеме. Интуиция играет очень  важную роль, доверяйте ей.

Методы отбора персонала  

Независимо от того, идет ли речь о  внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям  может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может  включать в себя:

• предварительный  отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной  документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

• сбор информации о кандидате (от других людей);

• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты  профессиональных способностей);

• групповые методы отбора;

• экспертные оценки;

• собеседование/интервью.

Последним этапом на стадии отбора персонала  является заключение контракта. Контракт – это соглашение двух сторон, каждая из которых имеет равные права  на стадии установления контрактных  условий. Контракты могут быть следующих  видов:

1. В форме трудовых договоров.

2. В форме внутрихозяйственных  договоров.

3. В форме гражданско-правовых  договоров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Управление конфликтов  на предприятии.

Конфликт - столкновение противоположно направленных тенденций в психике  отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием  взглядов, позиций, целей.

Три основных компонента конфликта:

1. В конфликте всегда  присутствует противоречие, возникающее  из-за различия интересов, ценностей  или нормативных представлений  сторон.

2. В конфликте всегда  затрагиваются значимые для человека  интересы или представления, что  является причиной выраженных  отрицательных эмоций у участников  и становится часто основным  препятствием в поиске разумного  выхода из создавшегося положения.

3. Конфликт также обязательно  предполагает элемент конфликтного  поведения-противодействия, возникающего  при попытке решить противоречие.

У. Мастенбрук в  своей работе "Управление конфликтными ситуациями и развитие организации" предложил несколько иную классификацию  конфликтов: