Отбор набор и персональная адаптация персонала на предприятии

Уровень трудовой активности персонала можно оценить через производственно-экономические показатели.

Головной офис ООО «АгроТерра» в Москве постоянно проводит обучающие семинары для всех групп работников за счет компании, ЗАО «Металлид» в Рязани компенсирует только расходы на дорогу и проживание. Многие сотрудники пользуются этой возможностью и постоянно повышают свой уровень квалификации.

В компании регулярно проводятся различные социальные мероприятия: дни именинника, корпоративные праздники, спортивные мероприятия. Во всех мероприятиях, как правило, участвует большинство работников.

 

Средняя заработная плата в компании 15 200 руб.

Структура зарплат по должностям выглядит следующим образом (в размер зарплаты включен уральский коэффициент).

Генеральный директор – 27 600 руб.

Исполнительный директор – 23 000 руб.

Консультант генерального директора – 26 450 руб.

Заместитель генерального директора по хозяйственной части – 23 000 руб.

Заместитель генерального директора по административным вопросам – 23 000 руб.

Главный бухгалтер – 23 000 руб.

Бухгалтер – 4 600 руб.

Менеджер по продажам – 17 250 руб.

Менеджер по персоналу – 17 250 руб.

Главный агроном – 16 100 руб.

Специалист по МСФО – 15 525 руб.

Администратор – 10 925 руб.

Комбайнер – 14 100 руб.

Водитель – 13 800 руб.

Кроме того, в компании предусмотрены ежемесячные выплаты премиального характера для различных групп работников: для административного персонала – до 7000 руб., для рабочего персонала – до 4000 руб. и для вспомогательного персонала – до 3000 руб.

В компании принята окладная система оплаты труда, в дополнение сотрудникам выплачиваются надбавки за стаж работы в компании – 3% от базового оклада за каждый год работы в компании.

Для проверки соответствия заработной платы работникам со средним рыночным уровнем был исследован рынок труда по соответствующим профессиям посредством следующих источников информации:

• рязанские интернет-порталы о работе www.62.ru, www.rzn-rabota.ru;
• специализированные газеты по поиску работы: «Ярмарка», «Из рук в руки», «Честная работа в Рязани», «Экстра Конкурент;
• газеты, распространяемые бесплатно и в которых содержатся специальные разделы посвященные поиску работы: «Экстра Шанс», «Ва-банк».

Проведенный анализ показал, что размер зарплат по всем должностям соответствует среднему рыночному уровню зарплат.

Дополнительных надбавок в компании не выплачивается.

Все необходимые выплаты по социальному и медицинскому страхованию выплачиваются регулярно.

Таким образом, из проведенного выше анализа следует, что затраты на оплату труда работников оптимальны.

SWOT-анализ  системы управления персоналом

Для подведения итогов нашего исследования системы управления персоналом в ЗАО «Металлид» проведем SWOT-анализ на основе полученных данных.

К сильным сторонам системы управления персоналом относится:

1. Благоприятный психологический климат в коллективе свидетельствует о высокой лояльности персонала к компании.
2. Невысокая текучесть кадров среди сотрудников, работающих более 6 месяцев, говорит о профессиональной и личностной совместимости между работниками.
3. Сбалансированное количество рабочих мест позволяет избегать излишних затрат на новые рабочие места.
4. Эффективное использование рабочего времени обеспечивает большую производительность труда.
5. Невысокая численность персонала, позволяет более эффективно управлять сотрудниками.
6. В управленческом персонале работают высококвалифицированные специалисты.
7. Налажена система постоянного повышения квалификации сотрудников, благодаря чему повышается образовательный уровень работников.
8. Высокая мобильность персонала и возможность карьерного роста мотивируют целеустремленных и активных сотрудников.
9. Высокая социальная мобильность персонала говорит о том, что в компании работают активные, сплоченные и ответственные сотрудники
10. Высокое качество выполнения работ означает, что работники  обладают необходимыми знаниями и умениями.
11. Сбалансированная половозрастная структура рабочей силы обеспечивает лучшую совместимость работников и облегчает взаимодействие между ними.

К слабым сторонам системы управления персоналом относится:

1. Не ведется учет и анализ использования рабочего времени, что затрудняет ведение качественного финансового учета в компании и не позволяет рассчитать реальную производительность труда.
2. Относительно высокая текучесть кадров среди вновь приятных сотрудников при низкой текучести среди сотрудников, проработавших в компании более 6 месяцев, говорит о том, что в компании ведется некачественный подбор персонала.
3. Наличие практики принятия управленческих решений, касающихся персонала, без учета мнения сотрудников, что снижает лояльность сотрудников к принимаемым решениям в компании.
4. Не развито кадровое планирование, управление производительностью труда и анализ вклада каждого работника в прибыль компании, что не позволяет объективно определить потребность в персонале и оценить ценность каждого сотрудника для компании.
5. Не разработана технология поиска и отбора персонала. Это влечет за собой дополнительные издержки на подбор персонала, не гарантирует качественный подбор персонала и, в итоге, приводит к высокой текучести среди вновь принятых на работы, что является причиной дополнительных издержек на поиск новых работников.
6. Не ведется целенаправленной работы по повышению лояльности персонала к компании.
7. Не ведется постоянного контроля за исполнением приказов, что говорит об отсутствии обратной связи от сотрудников и затрудняет принятие управленческих решений.
8. Слабо развита политика мотивации персонала, что может повлечь за собой снижение лояльности персонала и уменьшение эффективности его работы.
9. Неравномерная загрузка персонала в течение рабочего дня из-за особенностей работы снижает эффективность использования рабочего времени.
10. Невнимательность и медленная работа администраторов обуславливает ухудшение качества обслуживания клиентов.

К возможностям системы управления персоналом относится:

1. Улучшение качества подготовки управленческих кадров в высшей школе дает возможность совершенствования системы менеджмента в компании через обучение руководства.
2. Существует возможность «переманивания» необходимых специалистов из менее успешных хозяйств.
3. Высокая производительность современного оборудования позволяет использовать меньшее число работников и увеличивать объемы проведенной работы.
4. Возможность использования рекрутинговых агентств для поиска редких или узких специалистов.
5. Возможность использования тренинговых компаний для развития и укрепления корпоративной культуры.
6. Возможность использования современных методов и принципов поиска и отбора персонала позволит уменьшить издержки на подбор персонала, снизить текучесть кадров среди вновь принимаемых на работу за счет приема сотрудников удовлетворяющих требованиям компании.

К угрозам для системы управления персоналом относится:

1. Дефицит высококвалифицированных выпускников на рынке труда затрудняет проведение качественного отбора кандидатов из-за небольшого выбора кандидатов.
2. Техническая сложность современного сельскохозяйственного оборудования.
3. Из-за дефицита агрономов существует высокая вероятность переманивания квалифицированного персонала конкурентами.
4. Процесс поиска сельскохозяйственных работников более трудоемкий и дорогостоящий, т.к. работники не всегда для поиска работы пользуются интернетом, который является наиболее простым и дешевым средством поиска новых сотрудников.
5. Стереотипы о низких зарплатах агрономов и плохих условиях труда в полях нередко вынуждают выпускников сразу идти работать не по специальности, что еще больше обостряет дефицит кадров на рынке труда.

Проведенный анализ выявил несколько проблем системы управления персоналом: в компании не проводится целенаправленных работ по мотивации персонала и повышению его лояльности к компании, в компании отсутствует система поиска отбора и найма персонала, отсутствует кадровое планирование, не отлажен процесс передачи информации внутри компании.

Для определения возможности и способов решения этой проблемы рассмотрим систему обеспечения персоналом в компании более подробно.

2.3 Процесс поиска, отбора и найма в компании

 

В настоящее время в компании нет отдельного специалиста по подбору персонала. Функции по кадровому обеспечению распределены между различными сотрудниками.

В связи с этим возникает  следующая проблема: ответственные  сотрудники не получают вовремя информацию о новых возникающих вакансиях. Ответственные за подбор персонала сотрудники узнают о необходимости поиска новых людей, как правило, не раньше, чем за 1 месяц до открытия, что не дает возможности вовремя найти и подготовить необходимый персонал.

Анализ работы в контексте системы поиска, отбора и найма персонала подразумевает обновление информации о содержании работы сотрудника на вакантной позиции (если такая должность уже существует) или сбор информации и описание работ которые будет выполнять сотрудник придя в компанию на вновь созданную должность. Следующим этапом анализа работы должно стать определение квалификационных требований и критериев отбора кандидатов.

Чаще всего возникает  потребность в агрономах, комбайнерах  и администраторах. Все эти должности  имеют ряд особенностей в рамках компании.

• Агрономы относятся к одному из самых дефицитных на рынке труда, что существенно затрудняет его поиск.
• Функции водителей связаны, во-первых, с управлением автомобилем, во-вторых, с перевозкой денежных средств и ценных грузов, что заставляет уделять особое внимание психологическим свойствам личности кандидата.
• Одно из требований к администраторам – обязательное наличие сельскохозяйственного образования, так как практика показала, что человек, не имеющий высшего образования, не может разобраться в короткие сроки во всем спектре проводимых сельскохозяйственных, на уровне, чтобы адекватно работать с клиентами..

Анализом работы в  компании должен заниматься непосредственный руководитель будущего сотрудника, но в ЗАО «Металлид» подобных работ не ведется. В компании существуют ранее разработанные должностные инструкции, но они не обновляются, кроме того, при отборе кандидатов они также не учитываются. В итоге, не формируются ясные и необходимые критерии отбора кандидатов. Это ведет к тому, что кандидаты отбираются не по единой системе критериев, а по интуиции и предположениям интервьюера, что ведет к большой субъективности оценки кандидатов.

Поиск персонала, источники  поиска. Поиск персонала в ЗАО «Металлид» ведется только одним путем: при возникновении вакансии, заместитель генерального директора по административным вопросам размещает объявление в одной из бесплатных газет, а также на сайте компании, а затем ведется отбор кандидатов по телефону и при отборочном интервью.

Затраты на поиск.. Для замещения каждой вакансии размещается, в среднем, 3 объявления размером 5х5 см в еженедельной газете «Ярмарка», стоимость объявления за один выход составляет 1100 руб. Также по различным газетам о работе размещаются 4-5 объявлений размером 5х10 см, стоимость которых примерно одинакова для всех газет и составляет 400 руб. Таким образом, стоимость поиска для одной вакансии составляет 900руб. + 400руб. х 5=2900руб.

Отбор персонала. Отборочное интервью проводит не специалист в  области подбора персонала, а руководители подразделений, которые не обладают необходимыми знаниями о технологиях поиска и подбора персонала, из-за чего должным образом не определяется соответствие кандидата и должности по квалификационным и ценностным требованиям. Кроме того, они тратят на это времени больше (вследствие неподходящей квалификации), чем потратил бы специалист по подбору персонала. Замещение вакансии происходит очень медленно и может занимать до нескольких месяцев

Поиск и отбор персонала  является трудоемким и затратным по времени процессом, который не входит в функциональные обязанности ответственных за подбор сотрудников, что, следовательно, отвлекает их от основной работы и снижает ее эффективность.

Окончательное решение  по кандидату на работу принимает  тот сотрудник, который проводит интервью. При проведении отборочного интервью сотрудники не пользуются какими-либо специальными методиками отбора, полагаясь на собственную интуицию и опыт, практически не анализируется прошлый опыт работы и причины увольнения сотрудника. Не уделяется должного внимания и личностным характеристикам работника. Из документов сотрудника анализируются необходимые сертификаты и документы об образовании (если они требуются для данной должности).

В среднем, продолжительность  одного интервью составляет 30 минут. Для замещения одной вакансии проводится 5-7 интервью. Кроме того, сотрудник, ответственный за подбор, тратит время на ответы по телефону звонящим кандидатам. Для одной вакансии средняя продолжительность телефонных разговоров, по результатам наблюдений, составляет 2 часа. Средний размер оклада ответственных за отбор сотрудников составляет (20000руб.х3+14000руб.)/4=18500руб. Средняя норма рабочих часов в месяц – 170 часов. Таким образом, средняя стоимость отборочного интервью для вновь принятого сотрудника составит (6*0,5ч.+2ч.)*18500руб./170ч.=550руб.

Испытательный срок и  профессиональная адаптация новых  работников. Испытательный срок является неотъемлемой частью процесса замещения  свободной вакансии. На этом этапе  новый сотрудник окончательно проверяется на предмет соответствия новой должности, совместимости с коллективом и с ценностями компании. Кроме того, сам сотрудник определяется, подходит ему эта компании или нет.

Установленная норма  испытательного срока в компании составляет 2 месяца. Но в компании испытательный срок носит скорее формальный характер, нежели используется как наиболее надежный способ отбора сотрудников.

В компании не существует разработанной программы адаптации  и критериев оценки успешности прохождения  испытательного срока. Вследствие этого компания не может в полной мере оценить способности сотрудника, что периодически приводит к тому, что сотрудник проходит испытательный срок, но в последующие 3-4 месяца увольняется сам, или его увольняют за несоответствие должности.