Особенности японского опыта менеджмента

подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность  использовать чувство коллективизма  максимально эффективно.

Японский  метод управления отличается от методов, используемых в большинстве стран  Европы и Америки, прежде всего своей  направленностью: основным предметом  управления в Японии являются трудовые ресурсы.

Цель, которую  ставит перед собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия  в основном за счет повышения производительности труда работников.

Между тем  в европейском и американском менеджменте главной целью является максимизировать  прибыль, т. е. получение  наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

 

Глава 1 Особенности и основные черты японской системы менеджмента

1. Признаки японского управления

 

Изучение  японского управления стало не большой, но растущей отраслью западных экономик. Повышенный интерес к японским методам  управления трудовыми ресурсами  вызывается тем, что японские рабочие  и служащие, получая примерно одинаковую заработную плату, трудятся с гораздо  большей интенсивностью, творческой отдачей и продолжительностью, чем  в других развитых странах.

Стремление  японцев работать с максимальной отдачей кроется не в каких-то мистических чертах их национального  характера, а в использовании  продуманной до мелочей, четко организованной и в то же время гибкой и адаптивной системы управления трудовыми ресурсами, которая выступает как один из ключевых элементов японской системы  управления производством в целом¹.

Выделяются  три основных элемента, которые в  своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:

1. система пожизненного найма;
2. система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы (система "НЭНКО");
3. наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.

Первое - гарантирует каждому наемному работнику  постоянную занятость в течение  всего периода трудовой активности, в ответ он должен отвечать высокой  лояльностью к фирме и высокой  производительностью работы.

Второе - предусматривает распределение  заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения  в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.

Третье - в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения  всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения целей и интересов у наемных  работников и руководства кампании².

Пожизненный найм. В самых общих чертах механизм функционирования этой системы обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших и средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. В течение года они проходят полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника.

По истечении  года сотрудники, зарекомендовавшие  себя положительно, включаются в постоянный штат компании, а через пять или  более лет (и при достаточно высоких  показателях работы) могут быть назначены  на различные руководящие должности  на среднем уровне в иерархической  лестнице в системе управления фирмой. По достижении пенсионного возраста все работники, кроме управляющих  высшего уровня, должны выйти на пенсию.

Для производственных рабочих также есть испытательный  срок, в течение которого они должны подтвердить свою квалификацию, а  также жесткие сроки для выхода на пенсию³.

При найме  на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему  отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

1. избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
2. систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;
3. исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;
4. обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Кадровая  политика и подготовка кадров. Главная  цель кадровой политики Японии - повышение  квалификации различных категорий  работников, включая управляющих. Для  этой цели широко используются различные  курсы и программы обучения, ориентированные  на самые различные категории  работников. В настоящее время  практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное  среднее образование⁴.

Квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в шесть раз больше времени, чем рабочий американской компании.

Практически каждый работник японской компании независимо от уровня образования и занимаемой должности участвует в деятельности различных курсов повышения квалификации.

Кроме высоких  профессиональных качеств в последнее  время прививается, воспитывается  или вырабатывается у каждого  работника способность в максимально  короткие сроки приспосабливаться (адаптироваться) к постоянно изменяющимся и усложняющимся условиям производственной деятельности.

Объем производственной практики у японского рабочего больше, чем у американского, поскольку, придя на работу в цех, прежде чем  занять определенное рабочее место, он знакомится практически со всеми  видами работ в цехе. В США практика, которую приобретает рабочий, поступив в цех на работу, ограничивается в большинстве случаев одним рабочим местом.

Особое  внимание уделяется подготовке и  повышению квалификации управленческих кадров. Обучение осуществляется с  максимальной интенсивностью и с  привлечением наиболее известных в  Японии и за рубежом теоретиков и  практиков управления.

Рассматривая  своих работников как часть капитала, от которого в значительной мере зависит  эффективность работы организации  не только в настоящем, но и в перспективе, компании вкладывают крупные суммы  в профессиональную подготовку и  систематическое повышение квалификации своих работников⁵.

По данным исследований, системой пожизненного найма охвачено 30-35% всех рабочих  и служащих. Таким образом, большинство  не застраховано от увольнений. В конечном итоге это дает весьма высокий  экономический эффект.

Необходимо  отметить, что существующий широкий  набор стимулирующих факторов настолько  силен, что, однажды ступив на движущуюся лестницу карьеры, тот или иной менеджер уже не может остановиться, и вынужден работать с максимально возможной интенсивностью.

В противном  случае он рискует потерять все, чего добился за долгие годы упорного труда⁶.

Курсы подготовки управляющих включают в себя помимо специальных дисциплин большой  объем занятий по психологии, человеческим отношениям, выработке умения обращаться с подчиненными, организовывать групповые  действия и др.

Организационные структуры управления в японских компаниях. Для японских фирм (компаний) характерна эластичная структура, позволяющая  ей благодаря системе внутрифирменной  мобильности и переводов работников относительно легко и благополучно адаптироваться к новым условиям⁷.

Эластичная  и неконкурентная форма перераспределения  рабочей силы японской компании в  значительной мере продиктована тем, что  оплата труда не связана строго с сеткой тарифных ставок, определяющих расценку по видам исполнительных работ.

Организационные структуры управления в японских корпорациях построены, как правило, по линейно-функциональному принципу.

В ряде фирм используется такая организационная  форма, как штабные службы, существующие на высшем уровне управления и не несущие  непосредственной линейной и функциональной нагрузки.

Важнейшим организационным аспектом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое  стимулирование и групповая ответственность.

Система принятия решений "рингисэи" (в 94% фирм), обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "рингисэи" предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и заканчивая высшим руководством, утверждающим решение, прошедшее все стадии согласования. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов.

Япония  обеспечила себе лидирующее положение  в мире благодаря целевой ориентации всей экономики на повышение качества производимых товаров.

Высокое качество японских товаров во многом обеспечивается японской "культурой  стыда", т. е. тем, что производство недоброкачественной, неисправной  продукции считается позорным. Уровень  брака и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и других товаров в десять с лишним раз ниже, чем у западных изделий. Сравнение этих двух концепций  свидетельствует о "близорукости" американских установок".

Специфическая японская форма организации работы персонала, получившая название "кружки контроля качества", привлекает пристальное  внимание.

 На  первый взгляд они выглядят  довольно просто: это небольшие  группы рабочих, которые создаются  непременно по добровольному  принципу в цехах и на производственных  участках, т. е. непосредственно  на рабочих местах. Члены кружка  сами избирают из своей среды  руководителя. Основная задача - поиск,  изучение и решение практических  задач, а также постоянное обучение  всех членов кружка.

1.2Сравнительная  оценка двух концепций качества

 

По мнению японских специалистов, причины низкого  качества или производительности не всегда могут быть известны отдельным  рабочим, инженерам или менеджерам, но групповой подход к анализу  и устранению этих проблем всегда будет более эффективным.

Деятельность  кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-либо отдельной  проблемы. Члены кружка совместно  с инженерами и менеджерами постоянно  изучают технологию производства и  управления, стремясь найти новые  пути улучшения качества и роста  производительности.

Кружок  чаще всего состоит из 6-12 человек, которые собираются на совместные совещания  по соглашению с администрацией, эти  совещания частично проходят в рабочее  время, а частично - в нерабочее.

Включение в состав кружка качества линейных управляющих нижнего звена (бригадиров и мастеров) и их совместное обучение является одним из наиболее важных нововведений, характеризующих японский подход к управлению качеством.

Сфера деятельности кружков очень широка, это: уменьшение брака; совершенствование технологических  процессов; модификация инструмента  и оборудования; рационализация; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д. Можно сказать, что главная цель кружков контроля качества - оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле слова.

Этим  они отличаются, например, от американских групп нулевых дефектов, имеющих  весьма ограниченную цель - организацию  самоконтроля на рабочем месте.

В среднем  кружки собираются два раза в месяц, затрачивая на заседания более часа. В том случае, если заседание кружков  проходит в нерабочее время, большинство  компаний предоставляет рабочим  за это денежную компенсацию (соревнование кружков, обучение и т. д. также оплачиваются фирмой).

Руководитель  кружка поощряет своих товарищей  высказывать любые мнения и предложения, даже те, которые на первый взгляд могут  показаться абсолютно нереальными  или лишенными смысла. Даже те предложения, которые их авторы сами не могут  достаточно убедительно обосновать, принимаются для коллективного  обсуждения всеми членами кружка.

По мнению японских специалистов и управляющих-практиков, качество продукции отнюдь не определяется контролем и не может быть улучшено посредством усиления контроля.

Улучшение качества может быть лишь в том  случае, если каждый занятый будет  вносить свой вклад и прилагать  для этого все свои силы.

Средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка качества составляет около 5 тысяч долларов. На каждого члена кружка приходится 50-60 внедренных предложений. Необходимо отметить, что денежное вознаграждение за одно предложение независимо от его эффективности невелико. Величина вознаграждения является чисто символической, даже самые выдающиеся предложения, которые ведут к патентной  заявке, очень редко превышает 600 долларов⁸.