Особенности организации работ персонала в сфере сервиса

Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего профессионального  образования 

 

Санкт-Петербургский  государственный университет сервиса  и экономики

 

 

 

Реферат

 

По дисциплине:

Организация предпринимательской  деятельности

На тему:

Особенности организации работ  персонала в сфере сервиса

 

Выполнил  студент

IV курса заочного отделения

специальность 080502c

Курашевич Дмитрий Владимирович

___________________________

Проверил(а) ________________

___________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Великие  Луки

2012 г. 

С О Д  Е Р Ж А Н И Е

 

1. КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ СЕРВИСА КАК ИНСТРУМЕНТ         ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ РЕФЛЕКСИИ ……………………………………3

 

2. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА СЕРВИСНЫХ УСЛУГ,  
ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СПЕЦИФИКУ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ…4       

 

3. ОСОБЕННОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ СЕРВИСНОГО              ПЕРСОНАЛА …………………………………………………………………..7 

4. СТРУКТУРА ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ СЕРВИСНОГО

    ПЕРСОНАЛА………………………………………………………………….14  

5. АНКЕТА – ОСНОВА ПОДГОТОВКИ ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ

  ДЛЯ ГРУППЫ………………………………………………………………...16  

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………...18 

1.КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ СЕРВИСА КАК ИНСТРУМЕНТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ РЕФЛЕКСИИ

 
Слово «обслуживание» связано со словами  «слуга», «служить». Есть мнение, что  не нужно акцентировать на этом внимание персонала, потому что это унизительно.  
Говорить персоналу про служение клиенту и объяснять смысл работы в сфере услуг абсолютно необходимо. Но вопрос в том, кому говорить и объяснять. Есть специалисты, которые способны трудиться в сфере услуг, а есть те, которые не способны на это. Это не значит, что человек хороший или плохой. Речь идёт именно о способностях, сервисных компетенциях. Если специалист не обладает сервисными компетенциями, то ему объяснения про «слугу» могут показаться обидными. Но вместе с тем слова «слуга», «служить» связаны со словом «служение». Поэтому в сфере услуг первое самое важное условие успеха – это правильный подбор контактного персонала. «Болезнь» многих организаций – низкое качество персонала. Сотрудники должны уметь не только оказывать услугу. Важно, чтобы сотрудники умели, любили и были готовы угождать клиенту.  
Лучшим примером может служить британская Школа Слуг. Она существует в Англии более 300 лет. Обучение в ней стоит запредельную сумму. Попасть в эту Школу могут единицы. Выпускники этой Школы очень востребованы. Можно считать, что их жизнь удалась. В этой Школе учат самому главному - служению. Нужно отличать слово «прислуживать» от слова «служить». «Прислуживать» - означает быть не на равных. «Служить» - значит, отдавать, быть равным партнером взаимодействия.  
Важно оказывать внимание клиентам без излишней услужливости, ориентироваться на пожелания клиента, оценивать возможности профессиональной помощи и целесообразность запрашиваемой услуги. Сотрудник должен осознавать, что он является продавцом качественных профессиональных услуг, и чем выше качество его работы, тем стабильнее финансовое положение компании, а значит - и его личный доход. НЕ надо бояться слова «обслужить», так как оно происходит от слова «служить». Это не унижает человека, а наоборот, подчеркивает его внутреннее достоинство.  
Словосочетание «обслуживающий персонал» ещё с советских времен звучит пренебрежительно. Поэтому работникам (как настоящим, так и только готовящимся ими стать), необходимо объяснять, что они – не просто обслуживающий персонал, а сотрудники, предоставляющий профессиональные услуги. Важно услужить на высшем уровне, чтобы клиент был доволен и уверен, что не зря потратил деньги, и снова вернулся туда, где получил лучшее обслуживание.  
Необходимость особого акцентирования понятий «служение», «обслуживание», «сервис» связана с тем, что в профессиональной сервисной деятельности большое место уделяется личной позиции сотрудника, непосредственно взаимодействует с клиентом. При обучении сервисного персонала необходимо иметь в виду следующее:  
1) Хорошо известно, что не только деньги мотивируют персонал. Кроме потребности в заработке у специалистов сервиса есть потребности в принадлежности, общении, новизне, творчестве, признании, профессиональном развитии и многие другие. Потребность персонала, о которой часто забывают - это потребность в осмысленности своей работы.  
2) Одна из задач обучения – придать смысл работе сотрудников, показать ориентиры поведения.  
3) Если преподаватель не будет создавать нужный смысл профессиональной деятельности, то слушатели придумают этот смысл сами. Скорее всего, определенный сотрудниками смысл не будет помогать развитию бизнеса. Наращивание сервисных знаний и навыков сервисного поведения возможно только на основе сервисных установок, которые тесно связаны с усвоенными смыслами деятельности. Смысл воодушевляет, заряжает энергией, придает энтузиазм.  
Руководителям организаций и преподавателям целесообразно избавиться от заблуждения, что его сотрудникам всё и так понятно, в должностной инструкции указаны все аспекты работы. Должностная инструкция перечисляет, ЧТО делать (действия), но не объясняет ПОЧЕМУ (смысл). Культура профессиональной деятельности в области сервиса должна быть насыщена помогающими развитию бизнеса идеями. Среди «правильных» идей в сфере услуг, безусловно, находятся идея служения клиенту и идея предоставления отличного сервиса.

 

2.ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА СЕРВИСНЫХ УСЛУГ,  
ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СПЕЦИФИКУ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ

 
Особенности сервисной деятельности достаточно известны. Однако, практически ни в  каких источниках не содержится ее систематического описания. Особенности  сервисной деятельности определяют те ориентиры, которые должны быть созданы  в процессе обучения. Преподаватель  обязан четко определить, какие именно аспекты сервисной деятельности в большей степени могут быть раскрыты в содержании той учебной  дисциплины, которую он преподаёт.  
 
Разновременность процессов производства и потребления

Различные виды сервиса характеризуются  одновременностью или разновременностью  процессов производства и потребления. Так, например, отдельные услуги не связаны с присутствием клиента. Например, уборка и подготовка гостиничного номера или приготовление столов к перерыву в мероприятии (кофе-брейк). В большинстве случаев приготовление  блюд проходит в ином месте и в  иное время, отличное от процессов сервировки и подачи, которые осуществляются частично в присутствии клиента. Для гостиничного предприятия подобное разделение процессов вообще является необходимостью.  
 
Ограниченная возможность хранения  
Комплекс услуг часто оказывается непроданным. Это приводит к тому, что все работы, связанные с организацией этих услуг оказываются произведенными зря. Для организации это заключается в неполученной выгоде. Для сотрудников данная ситуация может выглядеть как напрасно произведенная работа. Опыт подобных ситуаций негативно сказывается на мотивации персонала, в том числе на учебной.  
 
Срочный характер услуг  
Специфика деятельности предприятий сервиса состоит в том, что проблемы, касающиеся обслуживания, должны решаться быстро. Время предоставления услуг иногда измеряется секундами. Важным аспектом профессионализма является готовность сотрудников действовать молниеносно.  
 
Непосредственный характер производственной деятельности  
Важной особенностью услуг, отличающей их, прежде всего от профессиональной деятельности в промышленности, где в большей степени используются машины и автоматы, является широкое участие людей в производственном процессе. Вовлечение человеческого фактора оказывает сильное влияние на неоднородность, изменчивость качества и связанный с ними недостаток стандартизации, что представляет одну из важнейших проблем в сфере развития услуг. Услуги являются персонал, зависимой деятельностью, в которой индивидуальные особенности сотрудников часто играют ключевую роль. Для решения этой проблемы на многих предприятиях введены стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций.  
 
Сезонность (проектность) организации деятельности  
Сервисная деятельность во многом носит неритмичный характер. Большинство сервисных предприятий испытывают давление сезонного фактора, с которым связана неравномерность загрузки сотрудников и различие в уровне оплаты труда в зависимости от активности клиентов. В случае проектной организации деятельности (Олимпиада, Чемпионат Мира, Фестиваль Кино и т.д.) возникает еще одна проблема. Для многих работников участие в подобном проекте станет единственным сервисным опытом, и полученные навыки многие из них больше никогда не будут применять в своей профессиональной деятельности, так как станут сотрудниками организаций иных сфер деятельности. Именно для них обязательно подчеркивать, что сервисные компетенции лежат в основе любой профессиональной деятельности, так как ориентация на клиента (заказчика) важна при любой работе, в любой должности. В противном случае у части людей, проходящих подготовку, можно обнаружить сниженную мотивацию уже в начале процесса обучения.  
 
Взаимозависимость услуг  
В большинстве сервисных организаций клиентам предлагается комплекс услуг. Эти услуги оказывают сотрудники разных специальностей. Однако, все они должны создать единство позитивных впечатлений у клиента. Согласованность действий связана с умением ориентироваться не только на стандарты, но и на текущую ситуацию, друг на друга и на клиента. Часто сотрудникам приходится исправлять недочеты и ошибки действий своих коллег. Это обстоятельство вызывает недовольство и часто негативно воспринимается не только в реальной работе, но и при отработке навыков в процессе обучения.  
Перечисленные характеристики, кончено, не являются исчерпывающими аспектами описания профессиональной деятельности в области сервиса. В то же время они позволяют создать необходимые ориентиры при организации подготовки специалистов, так как невозможно не уделять особое внимание именно этим особенностям.  
 
В качестве методических установок преподавания в области сервисной подготовки необходимо иметь в виду следующее:  
1) Большинство массовых сервисных профессий не требуют высокой уровня базового образования и культурной подготовки. Именно поэтому в большинстве случаев в качестве сотрудников выступают сезонно нанятые жители малых населенных пунктов, эмигранты, студенты.  
2) Сервисная деятельность требует способности находить общий язык с разными людьми - богатыми и бедными, молодыми и пожилыми, спокойными и вспыльчивыми, адекватными и пьяными, представителями разных специальностей.  
3) Работа сервисного персонала сопряжена с большими нервными нагрузками. Основным качеством, необходимым для сотрудников, является стрессоустойчивость. Техники и приемы развития противостояния стрессу являются важной составляющей обучения.  
Ключевыми критериями оценки эффективности сервисной деятельности, выступают следующие:  
1) Время ответа на запрос клиента.  
2) Время подготовки, оформления и передачи документов, подтверждающих оказанную услугу.  
3) Время, затраченное непосредственно на производство услуги.  
4) Безупречность коммуникации.  
5) Внешний вид сотрудников.  
Знание этих и многих других критериев оценки эффективности определяет понимание сотрудниками своей роли и стоящих перед ними задач. Преподавателям необходимо точно определить, на какие критерии будут ориентированы люди в ходе обучения, чтобы потом, в процессе работы, они не встретили существенных критериев, входящих в противоречие с установками, сформированными во время обучения.

3. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ СЕРВИСНОГО              ПЕРСОНАЛА  
 
Система обучения сервисным навыкам  
Если рассматривать управление развитием персонала как единый процесс замкнутого цикла, то можно определить четыре его основных этапа. Они выстроены в единую логическую последовательность и являют собой повторяющийся цикл (рис. 1). Меняться могут лишь методы оценки и формы обучения.

 
Рисунок 1. Этапы обучения сервисного персонала

 
 
Выбор методов  и форм обучения определяется количеством  персонала с одинаковыми компетенциями. Именно для сервисного персонала  важно, чтобы в процессе обучения в одной учебной группе находились сотрудники одного уровня опытности (неопытности). Эффект обучения зависит от того, насколько  в процессе обучения будут совмещены  три значимых аспекта обучения (рис.2):  
1. Задачи обучения, определяемые менеджментом компании, для которой производится подготовка сотрудников;  
2. Представлениями преподавателя (тренера) о ключевых компетенциях сервисного персонала и технологиях их развития;  
3. Представлениями обучаемых о смысле профессиональной деятельности и смысле обучения, способах проверки результатов обучения и требованиях к предстоящей работе.  

 

Рисунок 2. Эффективность обучения сервисного персонала 

 
Распределение ответственности, в обучении следующее:  
1) ответственность менеджмента (директора по персоналу) – точность постановки целей обучающего мероприятия и формулировка ожидаемого результата, а так же создание условий для бученного персонала, способствующих практическому применению полученных знаний и навыков;  
2) ответственность тренера (или другого обучающего) – достижение целей тренинга и целей участников, сопровождение участников в посттренинговый период;  
3) ответственность сотрудников – желание развиваться, включенность в процесс обучения и апробирование на практике полученных инструментов работы.  
По данным исследований американских специалистов работники, прошедшие организованное обучение (тренинг с отрывом от рабочего места) на 72% быстрее достигают стандартного уровня эффективности деятельности, на 130% лучше справляются с решением неожиданных проблем компании и клиента и создают на 70% меньше потерь, чем сотрудники, не прошедшие программ обучения.  
 
Принципы обучения сервисным навыкам  
Обучение должно быть сконцентрировано на приобретении реальных навыков, требуемых для конкретной работы во всем разнообразии возникающих обстоятельств, а также должно включать элементы решения проблем.

1. Обучение и развитие персонала  должно быть напрямую связано  с выполнением уникального рыночного  предложения компании своим клиентам. Современные компании имеют инструменты анализа прибыльности всех осуществляемых ими видов деятельности, знают, какие из них доставляют самую большую ценность клиентам и делают инвестиции в такие виды деятельности на основе этих знаний. Несмотря на это, большинство компаний не делают оценки своих инвестиций в обучение и развитие и редко задаются вопросом о выгодности таких мероприятий и целесообразности инвестирования в них денежных средств и времени. Более того, они не задаются вопросом о том, добавят ли эти мероприятия ценности предложению фирмы для клиента.  
2. Обучение и развитие должно использовать такие приемы обучения, которые концентрируют работников на быстрой аккумуляции и использовании приобретенного опыта во время выполнения рыночного предложения компании клиентам. Основной проблемой обучения является недостаточно тщательное изучение материала и недостаток практического применения изученного. Здравый смысл подсказывает, что мгновенное приложение изученного невозможно. Тем не менее, многие менеджеры по обучению прилагают огромные усилия к совершенствованию программы обучения и почти никаких усилий к ее закреплению.  
По данным западных специалистов около 80% изученного потеряно в течение 48 часов после завершения обучения. Этот факт требует более серьезного отношения к практическому применению изученного. Проблема заключается не только в недостатке поддерживающих обучение мероприятий, а в том, что обучение фундаментально не интегрировано со стратегическими бизнес-потребностями организации, поэтому образовательный опыт работника не достигает критической массы, требуемой для эффективности обучения. Для прочного усвоения знаний, обучаемый должен конвертировать их в действия в течение короткого промежутка времени, иначе знания становятся потерей. Поэтому большой смысл имеет внедрение программ коучинга или наставничества для усвоения знаний без отрыва от рабочего места.  
 
ВИДЫ ОБУЧЕНИЯ  
Перед организационным подразделением или отделом службы управления человеческими ресурсами, занимающимся обучением персонала, ставятся задачи входного, поддерживающего и проблемного обучения.  
Входное обучение проводится для новых сотрудников организации. Сотрудники наиболее восприимчивы и готовы к обучению в первые несколько дней своего пребывания в организации. Чувствуя себя неуверенно в новой обстановке, они скорее примут специфические для данной организации правила поведения и выполнения функций. Кроме того, как показывает практика «новички» принимают решение об их сроке пребывания в компании в течение первого месяца. Поэтому, важно уделять большое внимание программе входного обучения и ориентации с тем, чтобы сделать начальный этап работы новичков более комфортным.  
Входное обучение может включать в себя следующие блоки:  
1. Сведения об организации, ее структуре, культуре, правилах внутреннего распорядка, основных клиентах и т.п.;  
2. Обучение о продукте – информирование о товарах и услугах, которые продает организация, формирование навыков презентации продукта;  
3. Коммуникативный тренинг, направленный на адаптацию новичков, включение их в команду, формирование навыков успешной коммуникации.  
Поддерживающее обучение проводится для постоянных сотрудников, работающих с клиентами, с целью активизации знаний и навыков сотрудников, роста мотивации, поддержки навыков, контроля уровня достижений и т.п. Менеджер по обучению или менеджер по персоналу осуществляет выбор форм и методов обучения.. Это обучение направлено на развитие трех основных групп навыков, необходимых для работы с клиентами:  
 
Контекст обучения  
Эффективность обучения сервисного персонала зависит от нескольких факторов:  
1. Подготовка персонала – формирование мотивации, адекватного отношения к обучению;  
2. Организация и проведение обучения – выбор программ, места и времени проведения занятий;  
3. Проверка знаний и оценка результатов;  
4. Поддержание посттренингового эффекта на рабочем месте.  
 
Программа обучения сервисным технологиям ориентирована на изменение поведения сотрудников фронт-офиса.  
 
Работа с сотрудниками перед обучением  
Перед проведением обучения необходимо проверить, насколько персонал подготовлен к самому факту обучения. Для этого необходимо определить:  
1. Стало ли обучение заметным мероприятием для сотрудников. Вне зависимости от того, сколько человек пройдут обучение (3 или 100), едут ли они на семинар в другой город или отправляются на курсы во внутрифирменный центр обучения, необходимо показать сотрудникам значение предстоящего обучения для них и для организации. Целесообразно провести встречу со всеми сотрудниками отдела или сотрудниками фирмы, на которой объявить, кто пройдет обучение и обосновать выбор этих сотрудников. Также объяснить всем остальным сотрудникам, какие изменения произойдут по возвращении их коллег с обучения и какие преимущества это принесет. Преподавателю необходимо поинтересоваться, проведена ли эта работа. Если этого не сделано, необходимо получить дополнительную информацию от компании-заказчика обучения.  
2. Понятны ли ожидания сотрудников, представленных для обучения. Перед началом обучения необходимо провести беседу с каждым из будущих обучающихся лично с целью раскрытия ожиданий компании к предстоящему обучению и участию сотрудников в нем. Особенно следует обратить внимание на некоторые аспекты:  
А) Отношение к содержанию обучения;  
Б) Собственные побуждения (мотивы) решения об обучении сервисным навыкам;  
В) Осознание сотрудниками значимости обучения для компании, которая использует данный персонал;  
Г) Оценка сильных и слабых сторон сотрудника относительно содержания программы обучения;  
Д) Перспективы поддержания навыков, полученных в обучении, в процессе работы.  
Если ожидается, что после прохождения обучения, сотрудники должны будут поделиться пройденным материалом с коллегами, это должно быть им понятно и детали должны быть обсуждены. Десятиминутный рассказ об основных аспектах программы на ежедневном совещании отличается от двухдневной программы тренинга для отдела и сотрудники должны четко представлять себе, что конкретно от них ожидается.  
 
Мероприятия по интеграции новых знаний в работу

Заключительным  этапом хорошей программы обучения сервисным технологиям всегда является помощь преподавателям обучающимся  сотрудникам в применении изученного материала на практике. Сотрудники возвращаются на рабочее место, полные новых идей и инициатив по улучшению  качества сервиса. Однако если по возвращению  на рабочее место они не находят  в менеджерах и остальных сотрудниках  готовности что-либо изменить, их инициативы быстро умирают, а неподкрепленные  опытом знания теряются. В итоге  потраченные компанией на обучение денежные средства уходят впустую.  
Прошедшие обучение сотрудники чаще всего хотят изменить образ действий, но им требуется время, стимулы и более всего практика для закрепления нового. Преподавателю необходимо предпринять шаги, чтобы поддержать адаптационный процесс. Для этого важно:  
1. Ясно определить первые шаги сотрудников на работе после прохождения обучения. Преподаватель должен четко понимать, как скоро и в каком виде будут использованы знания и навыки, которые получат сотрудники в ходе обучения. Рекомендуется дать несколько «домашних заданий» на первые дни после прохождения обучения. Содержание этих заданий – самооценка действий, анализ собственных ошибок и трудностей. Данная работа необходима для того, чтобы знания и навыки закрепились на осознанном уровне.  
2. Дать возможность обученному персоналу получить экспресс-консультации в первые дни самостоятельной работы (часто эту функцию осуществляют менеджеры на рабочих местах, однако, преподавателю необходимо это выяснить заранее, чтобы сформировать адекватную ориентацию у обучаемых, особенно – в зоне стрессогенных ситуаций).  
Многочисленные исследования показывают, что 90% изученного в ходе учебного курса материала забывается в течение 30 дней, а 60% – через час. Есть также убедительные данные о том, что в среднем только 10–20% знаний и умений, полученных во время обучения, переносится сотрудниками в профессиональную деятельность и применяется на рабочем месте.  
 
Ключевые вопросы обучения  
Специфика профессиональной сервисной деятельности определяет и перечень ключевых вопросов обучения, зон формирования значимых навыков, определяющих профессиональные компетенции. Как уже отмечалось выше, в качестве наиболее значимых компетенций выступают:  
1. Коммуникабельность;  
2. Знание продукта компании (формы реализации сервиса);  
3. Знание клиентов (типологии клиентов, их особенностей).  
В развитии коммуникативных компетенций необходимо исходить из особенностей сервисного персонала. Следует помнить, что только 7% коммуникативного воздействия одного человека на другого заключено в вербальных навыках. 38% - в тоне голоса. Оставшиеся 55% исходят из внешнего вида, манер, визуального контакта и пр. Поскольку навыки общения играют такую значительную роль, необходимо уделять особое внимание их развитию и оттачиванию, особенно у тех сотрудников, которые много времени проводят в непосредственном взаимодействии с клиентами. Одним из приемов общения, которым необходимо обучить персонал фронт-офиса является «активное слушание» - повторение и обобщение фраз клиента. Это не только помогает пониманию клиента, но также передает клиенту внимание и заботу о них. Персонал также может быть обучен восприятию тонких «сигналов» в речи клиента и реагированию на них.  
Обучение коммуникативным навыкам часто встречает сопротивление сотрудников, особенно если оно воспринимается, как попытка исправить проблемы, о которых они не знают, или не хотят признавать. Даже опытные работники нуждаются в оттачивании своих межличностных навыков – такое обучение должно восприниматься как естественное и поддерживающее, а не направленное на устранение недостатков.  
Важно сделать акцент на том, что сотрудники не смогут поддерживать хорошие отношения с клиентами, пока не поймут самих себя и свой подход к людям, реакцию в условиях стресса, свой стиль общения. Чтобы помочь сотрудникам определить свой тип личности, рекомендуется использовать различные инструменты оценки типов личности и типов сервисного поведения.  
Хорошим приемом обучения может стать предоставление опытным сотрудникам времени и места (например, двух-трех часов в месяц в конференц-зале) для обмена опытом, разыгрывания ситуаций с клиентами, с которыми они столкнулись в течение месяца и обсуждения работы. Можно использовать ролевые игры, в которых разыгрываются ситуации из реальной жизни, когда сами сотрудники оказывались на месте клиентов, которым оказывают плохой сервис и обсуждение сотрудниками их ощущений. Это поможет им понять взаимосвязь производимого ими впечатления и прибыли компании. Менеджеры необязательно должны присутствовать на подобных сессиях. Это подчеркнет доверие к сотрудникам и уважение к их опыту.  
Развитие продуктовых (сервисных) компетенций связано с пониманием технических особенностей услуги и пониманием имеющихся на рынке конкурирующих форм обслуживания. Клиенты ожидают от сотрудников превосходного знания предлагаемого ими продукта или услуги. Для определения степени необходимой и желаемой клиентами продуктовой компетентности персонала используются различные исследования (в том числе и сервисный аудит), результаты, которых должны быть включены в программу обучения.  
Клиенты также ожидают, что сотрудники хорошо ориентируются в продуктах конкурентов. Чем больше знаний и фактической информации (а не голословных заявлений) сотрудники могут предоставить, тем меньше клиенты будут ощущать необходимость посещения конкурентов для сравнения. Подобную информацию можно получить из рыночных обзоров, посещений конкурентов, чтения специальной литературы или периодики.  
Сотрудники должны фиксировать наиболее частые вопросы клиентов о продуктах или услугах компании и вырабатывать правильные ответы на них. Нужно обращать внимание сотрудников на наиболее частые жалобы о продуктах или услугах компании по сравнению с конкурентами. Обучение поможет сотрудникам правильно определять, а иногда и предвосхищать потребности или ожидания клиентов.  
Клиентские компетенции сотрудников связаны с глубиной понимания клиентских запросов и с развитием толерантности.  
Сотрудники, работающие с клиентами, должны хорошо ориентироваться в типах покупателей и уметь подстраиваться под них. В процессе взаимодействия с клиентом сотрудник может встретиться с различными типами покупателей, принимающих решения:  
1. Рациональным покупателем, который ищет логику в рассуждениях продавца,  
2. Иррациональным покупателем, который рационален только в рамках своей логики,  
3. Знающим покупателем, желающим получить как можно больше информации от продавца,  
4. Ищущим покупателем, который хочет приобрести все доступные ему ценности,  
5. Социальным покупателем, который стремится нравиться, быть принятым.  
Для точного определения типов покупателей сотрудников нужно научить задавать определенные вопросы, которые бы выявили тип покупателей, а потом записывать полученную информацию для последующего использования.  
Хорошей техникой обучения служит побуждение сотрудников к ведению записей о пяти своих самых стабильных и прибыльных клиентах. Сотрудники должны анализировать эти записи и отвечать на вопросы о тех деталях, которые объединяют этих клиентов, понять, чего не хватает другим клиентам, чтобы стать подобными и изобретать способы, как сделать всех клиентов компании столь же лояльными к ней.  
 
4.СТРУКТУРА ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ СЕРВИСНОГО ПЕРСОНАЛА  
Программа обучения сервисного персонала включает в себя несколько блоков. В зависимости от того, проходит обучение персонал с опытом или новички, участвуют в учебной группе сотрудники одной организации или разных. Программу можно варьировать, включая в нее те или иные блоки.  
 
Начальные сведения о сервисе  
Цели данного обучения:  
• Понять, как бренд реализуется через сервис.  
• Определить, каким должен быть сервис, чтобы соответствовать внешним признакам бренда.  
• Определить, как донести до каждого сотрудника, какова их роль по укреплению бренда.  
• Определить, какой должна быть корпоративная культура, способствующая развитию качественного сервиса, ориентированного на бренд.  
• Разработать стандарты обслуживания гостя, описывающие основные этапы взаимодействия сотрудника, осуществляющего сервис, и клиента.  
Основные вопросы обучения данного модуля:  
• Дать определение сервиса, перечислить его особенности, дать представления об идеальном сервисе и формах продвижения бренда через сервисные действия.  
• Определить значимость обслуживания. Раскрыть принципы клиентоориентированности и формы ее реализации.  
• Показать роль персонала в формировании эффективности организации, раскрыть смысл командной работы в сервисе.  
• Дать представления о стандартах обслуживания, их функциях, структуре, способах оценки индивидуальной эффективности сотрудников.  
 
Идеальный сервис  
Цели обучения в рамках блока:  
• Дать понимание о формах внедрения стандартов качественного обслуживания.  
• Дать представление об источниках сопротивления сервисного персонала.  
• Дать представление о сущности культуры обслуживания и способах ее формирования.  
• Дать представление о формах маркетинговых исследований, дающих представление о степени удовлетворенности клиентов.  
Основные вопросы обучения данного модуля:  
• Границы обслуживания  
• Обеспечение эффективного общения  
• Обслуживание как инструмент создания добавочной ценности для клиента  
• Основные критерии оценки качества обслуживания  
• Индикаторы качества сервиса.  
• Ключевые компетенции сервисного персонала  
• Портрет идеального сотрудника  
• Дисциплина и рабочая атмосфера в смене  
 
Сервис, направленный на рост продаж  
Цели обучения в рамках модуля:  
• Освоить навыки продаж, применимые в процессе обслуживания гостей ресторана.  
• Научиться предлагать гостю более интересные и дорогие блюда, предлагать дополнения к выбранным позициям меню, увеличить среднюю сумму чека.  
• Позволить участникам осознать свою роль не только обслуживающего, но и продающего персонала, мотивировать их на осуществление продаж гостям.  
Основные вопросы обучения данного модуля:  
• Роль сотрудников различных специальностей в продаже  
• Продажа услуги и ее реализация – связь и отличия  
• Навыки продаж, необходимые линейному персоналу (официантам, рецепционистам, горничным и пр.)  
• Оценка потребностей клиентов  
• Навыки формирования психологического контакта  
• Индивидуализация сервиса  
• Техники выявления потребностей  
• Техники презентации предложений  
• Работа с возражениями  
• Обслуживание клиентов, оставляющих чаевые  
 
Работа с трудными клиентами  
Цели обучения в рамках модуля:  
• Освоить навыки, необходимые для успешной работы с жалобами, возражениями, рекламациями клиентов.  
• Развить гибкость, необходимую для работы с разными типами клиентов, в том числе, с “трудными”.  
• Развить стрессоустойчивость, необходимую при общении с недовольными клиентами.  
• Научиться использовать ситуации жалоб и рекламаций для повышения лояльности клиента.  
Основные вопросы обучения данного модуля:  
• Профессиональная работа с жалобами  
• Финансовые потери от неправильной работы с трудными клиентами  
• Типы жалоб, типы ситуаций, провоцирующих жалобы  
• Основные шаги по обслуживанию жалобы  
• Недопустимые действия в ответ на жалобы  
• Типология трудных клиентов  
• Приемы стрессоустойчивости при работе со сложными ситуациями  
• Техники корректного отказа, передачи негативной информации, мягкого удержания инициативы клиента  
• Синдром выгорания и его проявления  
• Использование информации о рекламациях в развитии сервиса  
 
 
5.АНКЕТА – ОСНОВА ПОДГОТОВКИ ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ ГРУППЫ  
Представленная ниже анкета (30 вопросов) может быть использована для ориентации в уровне профессиональной подготовки группы.  
В том случае, если в программе обучения принимают участие специалисты, имеющие опыт (работающие в сервисных организациях), ответы на вопросы анкеты помогут преподавателю понять, какие вопросы профессиональной деятельности слушателям понятны, а какие требуют особого освещения.  
В том случае, если в программе обучения принимают участие люди без профессионального сервисного опыта, данная анкета может быть использована как основа построения учебной программы и база формирования контрольных вопросов.  
 
Анкета оценки эффективности клиентского сервиса  
 
Текущая работа  
1. Сколько стоит один клиент в вашем бизнесе?  
2. На какую сумму в среднем делает покупку один клиент?  
3. Как часто возвращается? Сколько в среднем покупок у Вас сделает один клиент в течение своей жизни?  
4. Какая доля Ваших клиентов – постоянные?  
5. Из-за чего потенциальные клиенты выбирают не Вас, а конкурентов?  
6. Как Ваши клиенты оценивают качество предоставляемого им сервиса?  
7. Почему клиенты, выбравшие Вас, поступили так?  
8. Что больше всего нравится вашим постоянным клиентам?  
9. С чем мирятся те клиенты, которые – пока еще – являются Вашими, но подумывают об уходе к конкурентам?  
10. Стоит ли в Вашем бизнесе удерживать недовольных клиентов?  
11. Считается, что удержать одного старого клиента – в пять раз дешевле, чем привлечь нового – так ли это для Вашего бизнеса?  
12. Что Вы делаете сейчас для того, чтобы удержать своих клиентов?  
13. Достаточно ли этого, довольны ли Вы результатами?  
 
Работа с жалобами и претензиями  
14. На что чаще всего жалуются Ваши клиенты?  
15. Как можно исправить те моменты, которые вызывают больше всего нареканий клиентов?  
16. Кто имеет дело с жалобами?  
17. Как этот человек реагирует на недовольных клиентов?  
18. Умеет ли он сдерживать собственные эмоции для того, чтобы отреагировать на жалобу максимально спокойно?  
19. Умеет ли он успокаивать разгневанных клиентов?  
20. Умеет ли он быстро принимать решения и делать шаги, необходимые для того, чтобы решить проблему жалующихся клиентов?  
21. Доступен ли этот человек клиентам в любой момент времени?  
22. Есть ли у него полномочия предлагать клиентам те или иные компенсации?  
23. Есть ли у него какие-либо сложности, о которых Вы пока не знаете?  
24. Есть ли в Вашей Компании система учета жалоб клиентов, помогающая сделать выводы из каждой проблемы и предотвратить ее появление в дальнейшем?  
 
Стандарты обслуживания  
25. Есть ли у Вас стандарты коммуникации с клиентом, описывающие деятельность каждого департамента?  
26. Достаточно ли они подробны, однозначны, не вызывают ли разночтений, не могут ли быть истолкованы по-разному?  
27. Учитываются ли в стандартах жалобы и нарекания Ваших клиентов?  
28. Понятны ли стандарты обслуживания всем сотрудникам?  
29. Доведены ли они абсолютно до всех, кто работает в Вашей Компании?  
30. Рассматриваются ли в ваших стандартах правила поведения для внутренних служб?