Особенности и виды контроля

Содержание 

Введение………………………………………………………………………..2

1. Сущность  контроля……………………………………………………..3

2. Особенности  и виды контроля……………………………………..6

3. Процесс  контроля………………………………………………………12     

3.1. Разработка  стандартов………………………………………….12     

3.2. Сопоставление реальных результатов со стандартными………………………………………………………….…. 13     

3.3. Проведение  необходимых корректирующих мероприятий………………………………………………………...………16

4. Поведенческие  аспекты контроля………………………………18

Заключение………………………………………………………………… 21

Список использованных источников……………………………23 

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Процесс управления является синтезом всех функций. Одной из составляющих и важных функций менеджмента является контроль. Одним из главных факторов создания конкурентоспособности является эффективное управление как в частном, так и в государственном секторах экономики. Для достижения высокого уровня качества управленческих решений нужны профессионализм и ответственность менеджеров всех уровней иерархии. Если профессионализм формируется в процессе обучения и приобретения опыта, то ответственность менеджера – результат не только ментальных факторов и глубокого осознания философских красот корпоративной культуры, но и результат влияния контроля. 

 

 

 

 

 

 

 

1 Сущность контроля

Контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции: планирование, организация, руководство и мотивация. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Контроль (control) – слово, которое в английском языке имеет довольно широкий диапазон значений: от “управлять”, “регулировать” до “проверять”, “инспектировать”. В самом общем виде, контроль можно определить как процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными.  Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства. Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Важной является положительная сторона контроля, состоящая в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации. Таким образом, Основными причинами необходимости контроля являются:

·         неопределенность, сложность и динамичность среды;

·         предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

·         поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям. 

Можно выделить важные функции контроля:

Проверочная - установление целесообразности, обоснованности, законности решений;  проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений.

Информационная - сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта.

Диагностическая - изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения и возможностей, скрытых резервов.

Прогностическая - создающая основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонений от заданных параметров.

Коммуникационная - обеспечивающая установление и поддержание обратной связи.

Ориентирующая - подсказывающая, на что нужно обращать особое внимание.

Стимулирующая - по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание.

Корректирующая - на основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или  устойчивость функционирования при отклонении от них.

Защитная - способствует сохранности ресурсов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Особенности и виды контроля

Контроль - это важная и сложная функция управления. Для того чтобы контроль мог обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Контроль должен быть  всеобъемлющим. Это означает не  контроль за каждым движением  подчиненных, а всесторонняя осведомленность о текущих делах.

2. Контроль проводится  не ради самого себя, а должен  быть ориентирован на результат.

3. Система контроля должна  иметь стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами  развития организации.

4. Контроль должен быть своевременным, направленным не на исправление, а на предотвращение ошибок.

5. Контроль должен быть  гибким, приспосабливаемым к происходящим  изменениям.

6. Контроль должен быть  индивидуализирован, направлен на  конкретные процессы, результаты.

7. Ориентированность контроля  на человека означает его объективность  и доброжелательность. При его  проведении недопустимы скрытые  наблюдения, которые ухудшают морально-психологический  климат. Выводы, полученные в результате  контроля, должны доводиться до сотрудников.

8. Необходимо избегать  чрезмерного контроля над людьми, поскольку это вызывает чувство  раздражения.

9. Цели контроля должны  быть простыми и понятными. Если  система контроля слишком сложна, то люди ее не понимают и  не поддерживают.

10. Стандарты должны быть осмысленными, восприниматься сотрудниками. Люди должны наглядно представлять, чем и как они помогают фирме в достижении ее целей. Кроме того, стандарты должны быть жесткими, но достижимыми.

11. Контроль должен быть экономичным, т.е. применяться в тех случаях, когда выгоды от его применения превышают затраты на его проведение. 

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды – залог успеха функционирования организации. В литературе авторы по-разному подходят к вопросу классификации видов контроля. Наиболее часто встречающиеся представлены на рисунке 1 и в таблице 1.

 

Таблица 1.

Виды контроля. 

 

Классификационный признак	Виды контроля	Объекты контроля, характеристика
Периодичность контроля	Стратегический	Долгосрочные, стратегические, корпоративные цели.
	Тактический	Показатели, отражающие состояние внутренней среды организации (ресурсов, структуры, культуры). Периодичность контроля определяется планами тактического развития. Сфера контроля -организация в целом или ее отдельные подразделения.
	Оперативный	Выполнение работ и методов, используемых для производства продукции. Осуществляется ежедневно.
Время осуществления оперативного контроля по отношению к фактическому началу работ	Предварительный	Ключевые виды ресурсов (человеческие, материальные, финансовые). Осуществляется до фактического начала работ
	Текущий	Чаще всего объектом являются сотрудники. Позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций, их причины. Осуществляется в ходе проведения работ. Необходима обратная связь.
	Заключитель- ный (выходной)	Цель – помочь предотвратить ошибки в будущем. Обратная связь используется после того, как работа выполнена. Качество продукции и услуг. Обеспечивает руководство информацией для планирования процессов, способствует мотивации и т. п.
Функциональная принадлежность	Финансовый	Прибыль и ее распределение. Затраты на приобретение оборудования. Капитальные вложения по источникам поступления. Ликвидность. Запасы. Издержки. Денежная наличность и др.
	Маркетинговый	Доля рынка. Объем продаж. Торговые издержки. Затраты на рекламу. Уровень конкурентоспособности товара. Удовлетворенность потребителей и др.
	Производственный	Качество. Затраты времени на единицу продукции. Удельные издержки. Мощность оборудования. Коэффициент использования оборудования. Себестоимость продукции и др.
	Управление персоналом (кадровый)	Потери времени из-за:  • прогулов;  • болезней;  • трудовых споров. Заработанная плата. Социальные выплаты. Безопасность и пр.
Уровень автоматизации контроля	Не автоматизиро- ванный	Осуществляется непосредственно субъектами контроля без применения автоматических средств
	Не полностью автоматизиро-ванный	Осуществляется субъектами контроля с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п.
	Полностью автоматизиро-ванный	осуществляется полностью в автоматическом режиме
Методические приемы контроля	Общенаучные методические приемы	анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент и др.
	Собственные эмпирические методические приемы	инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы и др.
	Специфические приемы смежных экономических наук	приемы экономического анализа, экономико-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики)

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

                                       

 

 

  

 

 

  

 

 

 

 

Рис. 1.  Основные виды контроля.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Процесс контроля 

Процесс управленческого контроля заключается в следующем. В процедуре контроля выделяются три этапа (рис.2).

·        Разработка стандартов и критериев.

·        Сопоставление реальных результатов со стандартными.

·        Проведение необходимых корректирующих мероприятий.      

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

Рис. 2. Процесс контроля в организации 

3.1. Разработка  стандартов. Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

·        наличие временных рамок (стандарт времени);

·        наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности. Так, например, для измерения понятия «нравится/не нравится» (социально-психологический климат в коллективе) сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к экспертным суждениям, подбирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс мнений. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

Рис. 3. Первый этап процесса контроля

3.2. Сопоставление  реальных результатов со стандартными.

На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряются результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Важная проблема процесса контроля - выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления. Можно предложить следующую методику по определению данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы:

- какие показатели отражают  наилучшим образом цели моего подразделения;

- по нашим признакам  я вернее всего могу определить, что эти цели не выполняются;

- каковы оптимальные методы  оценки серьезных отклонений;

- каким образом я получу  информацию о том, кто несет  ответственность за те или иные неполадки;

- для каких данных сбор  информации экономически оправдан.

При этом встает вопрос о качестве контрольной информации. Проверяя полезность информации именно для контроля, следует учитывать несколько моментов. 

Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.

Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.