Особенности формирования интегрированных систем менеджмента на промышленных предприятиях обрабатывающих отраслей

Предпосылками интеграции также выступают стремление к повышению качества управления и устранению неэффективности, желание снизить налоговую нагрузку, возможность диверсификации производства и использования избыточных ресурсов. Также целью слияний и поглощений является рост капитализированной стоимости объединенной компании.

Одной из предпосылок вертикальной интеграции предприятий является стремление к минимизации трансакционных издержек. То обстоятельство, что трансакционные издержки могут быть существенно сокращены и даже предотвращены в случае, если экономическая координация осуществляется не с помощью рынка, а внутри фирмы, где действует административная система управления, - фактор не только появления фирм вообще, но и их роста, в том числе по правилам горизонтальной либо вертикальной интеграции.

Вертикальная интеграция часто обусловлена технологическими связями между предприятиями  и обеспечивает экономию на масштабе и эффективное использование  ресурсов. Существенным источником экономии при осуществлении вертикальной интеграции становится экономия на затратах по рекламе, товародвижению, поддержанию оптимального размера запасов.

Горизонтальная интеграция позволяет минимизировать упущенную  выгоду, а иногда свидетельствует  о монопольных устремлениях ее участников.

Диверсификацию риска и возможность опосредованно воздействовать на партнеров обеспечивает диагональная интеграция (объединение с предприятием, находящимся на другом уровне вертикального производственного цикла и выпускающим параллельные виды продукции).

Достигнуть некоторого компромисса между требованиями минимизации упущенной выгоды и минимизации издержек, в том числе трансакционных, позволяет комбинированная интеграция (одновременно вдоль технологической цепочки и по параллельным видам продукции).

Многие промышленные предприятия России стали осуществлять интеграцию с целью создания собственной системы энерго- и теплообеспечения. Это позволяет избежать трансакционных издержек, порождаемых сложностью поиска приемлемых компромиссов с естественными монополиями, а также снизить прямые производственные издержки за счет получения более дешевой электроэнергии и тепла с собственных энергетических установок.

Кроме рассмотренных  выше предпосылок интеграции существуют также мотивы, которые в экономической  литературе были названы желанием «сесть» на денежные потоки различных предприятий. Некоторые создатели холдингов на приватизационных аукционах покупали все подряд. Некоторые из них были венчурными спекулянтами, то есть покупали в расчете на то, что потом продадут дороже. Для многих главным было взять под контроль финансовые потоки, и ничего общего, кроме больших оборотов, эти предприятия не имели. Другие рассчитывали не только на увеличение текущей прибыли, а стремились к стратегическому результату: пытались своими конгломератами управлять и даже их развивать. При этом прибегали к услугам сторонних консультантов при постановке регулярного менеджмента, переманивали друг у друга дорогостоящих менеджеров и делили на всех и без того небольшие инвестиции. В силу разных причин не у всех получилось создать устойчивый диверсифицированный бизнес, поэтому многие холдинги первой волны на настоящий момент уже распались.

В таблицах 1 и 2 представлены классификации предпосылок интеграции в зависимости от факторов внешней  и внутренней среды. Надо отметить, что при классификации рассматривались основные, наиболее часто встречающиеся мотивы объединения. Характеристики среды рассматривались вне зависимости от состояния экономики (рыночная, переходный к рыночным отношениям период). Анализ данных таблиц позволяет заключить, что к объединению предприятия «подталкивают» в преобладающей степени факторы внешней среды.

Таблица 1 
Влияние факторов среды на мотивы интеграции

 
 
 
 
 
 

Таблица 2 
Влияние характеристик внутренней среды предприятия на предпосылки интеграции

Среди мотивов интеграции промышленных интегрированных групп  выделяются: обеспечение гарантированных  условий поставок сырья и сбыта  продукции, снижение затрат, рост загрузки оборудования, компенсация бизнес-рисков, повышение технологического уровня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Интегрированные  структуры и модернизация российских  предприятий

С интегрированными структурами,  особенно созданными вокруг крупнейших российских предприятий,  на протяжении многих лет связываются надежды на эффективную модернизацию экономики.

Существуют серьезные  эмпирические аргументы в пользу того, что надежды,  возлагаемые  на российские бизнес-группы,  далеко не беспочвенны.  Крупнейшие бизнес-группы не только обеспечивают значительную долю инвестиций в российской промышленности. Многие исследователи реструктуризации в последние годы находят свидетельства того,  что наиболее глубокая модернизация деятельности предприятий происходит именно в рамках бизнес-групп.  Чтобы объяснить большие масштабы модернизации внутри интегрированных структур,  необходимо обосновать,  во-первых,  наличие более сильных мотивов для модернизации внутри бизнес-групп и,  во-вторых, повышение доступности ресурсов для проведения модернизации.  

Исследований, которые  пролили бы свет на вопрос о более  высоких стимулах к преобразованиям внутри интегрированных структур,  в российской литературе практически нет. В качестве дополнительных источников для модернизации внутри групп принято рассматривать два типа ресурсов:  предпринимательские способности и финансовые ресурсы.  Большинство интегрированных структур создавалось новыми собственниками,  обладавшими преимуществами перед  «старыми» директорами предприятий в части способностей к организации нового бизнеса. По поводу финансовых ресурсов устоялось мнение,  что российские бизнес-группы,  по крайней мере, крупные,  замещают недостаточно развитый внутренний финансовый рынок. 

 

 

2.2 Особенности  интеграционных процессов менеджмента  в России на примере промышленности  обрабатывающих отраслей

В российской экономике наблюдается тенденция к расширению масштабов промышленной интеграции. Промышленная интеграция идет в нескольких направлениях:

-увеличение участия в капитале предприятий для обеспечения полного контроля;

- расширение масштабов интеграционных процессов в среднем и крупном бизнесе;

- усиление процессов горизонтальной и конгломератной интеграции.

Скупка акций  партнеров по технологической цепочке  являлась достаточно распространенной практикой в период массовой приватизации — это было следствием нестабильности хозяйственных связей, «кризиса доверия» между контрагентами, высокого уровня монополизации российской экономики.

Дополнительный  импульс процессам промышленной интеграции придал финансовый кризис 1998 г. - в посткризисный период (после девальвации), с одной стороны, значительно снизилась рыночная оценка многих предприятий в долларовом выражении, а с другой стороны, существенно возросли доходы экспортеров и некоторые из них стали вкладывать средства в диверсификацию бизнеса, приобретение новых промышленных активов.

Перед предприятиями, реализующими активную стратегию, стоят задачи как обеспечения качества продукции поставщиков, так и контроля ее цены. В то же время предприятия, занимающие доминирующее положение менее активны в проведении технологического перевооружения и в большей мере могут манипулировать ценами. Это и побуждает предприятия, потребляющие их продукцию, к реализации линии на захват таких предприятий на основе усиления участия в их капитале.

Участие в  капитале партнеров, таким образом, становится для промышленных предприятий инструментом:

- обеспечения надежности поставок (или сбыта) в ситуации 
уникальности продукции партнера;

-  осуществления контроля цен на продукцию ключевых 
партнеров, разумной альтернативы которым нет;

-  стимулирования партнеров к технологическому перевооружению для обеспечения надлежащего качества их продукции;

-  осуществления контроля целевого использования партнерами предоставляемых инвестиционных ресурсов.

Участие предприятия  в финансово-промышленной группе, а  также участие в его капитале российских банков и иностранных компаний прямо связано с масштабами бизнеса и более характерно для крупного бизнеса.

Захват доминирующих предприятий сам по себе стимулирует потребителей их продукции к выбору такой же агрессивной стратегии, чтобы не оказаться в зависимых условиях по поставкам или сбыту.

Недружественный характер захвата и содержание стратегических интересов заставляет новых собственников снижать риски банкротства и контрзахвата, что ведет к активным действиям по реструктуризации задолженности. Характерно, что для захваченных предприятий проведение реструктуризации задолженности в последующем не оборачивается наращиванием новых долгов.

Захват предприятия  сочетается с назначением внешних наемных менеджеров, «вытеснением» из совета директоров представителей топ-менеджмента.

Следствием  захвата и смены высшего менеджера  часто становится заметный «дрейф» захваченного предприятия к реализации активной стратегии реформирования бизнеса, осуществлении мероприятий по технологическому перевооружению.

Группа предприятий, в советах директоров которых  представители других промышленных предприятий имеют не более 25% голосов, отличается крайне низкой активностью в реформировании в целом и реализацией в основном пассивных мер. Это тот случай, когда участие в акционерном капитале предприятия других предприятий является «дружественным» в том понимании, что инициировано топ-менеджментом для укрепления собственных позиций - симптоматично, что в этой группе наблюдается меньшая активность и в реорганизации системы управления.

В то же время  более сильные позиции в совете директоров у представителей других промышленных предприятий (более 25% голосов) сочетаются с заметно большей активностью в проведении комплексного технологического перевооружения и реорганизации системы управления. Это позволяет сделать предположение, что эти предприятия являются элементами устойчивых промышленных кооперационных связей, а заинтересованные предприятия-партнеры стремятся реформировать их бизнес в своих стратегических производственных интересах.

Захваченные предприятия  характеризуются более высокой инвестиционной активностью, при этом они заметно чаще используют такие нетрадиционные источники, как средства российских частных структур. Возможно, это форма реинвестиций в рамках интегрированных структур, причем рост инвестиций для полностью контролируемых «извне» предприятий.

Однозначно  оценить интеграционные процессы в  промышленности довольно сложно. С одной стороны, интеграция позволяет преодолеть ограничения, накладываемые институциональной и конкурентной средой. Промышленная интеграция обеспечивает более сильные внешние стимулы к развитию монополистов и ликвидации узких (в технологическом аспекте) мест в производственной кооперации.

С другой стороны, это приводит к ряду проблем. Издержками «захватов» в промышленности могут выступать:

- трансфертное ценообразование (при интеграции сверху), 
нарушение интересов акционеров и регионов;

- низкая заинтересованность в ресурсосбережении сырья, 
материалов (при интеграции снизу);

- ухудшение условий для конкуренции;

- вытеснение акционеров с захваченных предприятий, применение процедур банкротства как для захвата, так и для наращивания своего участия в капитале. 
 Таким образом, в российской экономике наблюдается тенденция к расширению масштабов промышленной интеграции. Скупка акций партнеров по технологической цепочке являлась достаточно распространенной практикой в период массовой приватизации. Перед предприятиями, реализующими активную стратегию, стоят задачи как обеспечения качества продукции поставщиков, так и контроля ее цены. Участие предприятия в финансово-промышленной группе, а также участие в его капитале российских банков и иностранных компаний прямо связано с масштабами бизнеса и более характерно для крупного бизнеса. Захват доминирующих предприятий сам по себе стимулирует потребителей их продукции к выбору такой же агрессивной стратегии, чтобы не оказаться в зависимых условиях по поставкам или сбыту. Следствием захвата и смены высшего менеджера часто становится заметный «дрейф» захваченного предприятия к реализации активной стратегии реформирования бизнеса, осуществлении мероприятий по технологическому перевооружению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Целью курсовой работы ставилось изучение понятия и сущности интеграционного менеджмента,  понять теоретико-методологические основы интеграционных процессов. Для реализации данной цели были решены поставленные задачи и сделаны краткие выводы.

Эффективность управления и, следовательно, достижение поставленной цели зависят от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних и внешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующей стороной, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности фирмы.

Таким образом, интеграционные процессы в  менеджменте предполагают рациональное объединение усилий, предварительно дифференциально распределенных в  пространстве и во времени в интересах специализации как способа повышения производительности и эффективности труда. 
Предпосылками интеграции также выступают стремление к повышению качества управления и устранению неэффективности, желание снизить налоговую нагрузку, возможность диверсификации производства и использования избыточных ресурсов. Также целью слияний и поглощений является рост капитализированной стоимости объединенной компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Система менеджмента качества. Требования. М.: Изд-во стандартов, 2003.
2. Армягова А.А., Егоров В.С., Пашков П.И., Сомков А.Е., Шестаков А.Л. «Методические рекомендации. Интегрированные системы менеджмента на малых предприятиях» 2009.
3. Ильин, В. В. Система управления качеством. Российский опыт / В. В. Ильин. СПб.: Невский проспект; Вектор, 2007.
4. Интегрированная система менеджмента – основа устойчивого развития предприятия / В. М. Ситниченко, Е. А. Стоякин // Методы менеджмента качества. 2004. № 8.
5. Долгопятова Т. Переходная модель поведения российских промышленных предприятий . - 1996.-№ 11.
6. Формирование интегрированной системы менеджмента предприятия малого бизнеса / Л. М. Левшин, В. Н. Невзоров, А. С. Пчелинцева // Методы менеджмента качества. 2005. № 1.