Основы менеджмента

        5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и лидерский стиль руководства.

4. Менеджер — профессиональный управляющий

 

Менеджер - это человек, субъект управления, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий, представитель особой профессии, а не просто экономист-бухгалтер, занимающийся управленческой деятельностью.

Менеджер – это  специалист широкого профиля, обладающий специальным образованием, зачастую в дополнение к инженерному, юридическому и экономическому. Он является центральной фигурой в системе менеджмента. В последнее время понятие менеджера стали рассматривать, как организатора производства в целом, который может не иметь специального образования в области управления, но обладает необходимыми качествами и навыками для эффективного руководства. Причины этого: нехватка профессиональных менеджеров, во-первых, и быстрое развитие предприятий малого бизнеса, где руководителями, как правило, являются их владельцы из-за отсутствия средств на содержание профессионалов, это, во-вторых.

 Менеджер – это профессиональный управляющий, прошедший специальную (нередко – многолетнюю) подготовку в области менеджмента и регулярно повышающий квалификацию. Профессия менеджера — это особый образ жизни, подчиненный интересам дела (бизнеса), требующий полной самоотдачи и ограничений, а, следовательно, и компенсации.

Также под этим понятием подразумевается определенная категория людей, осуществляющих работу по управлению коллективом. Обычно, это профессиональный управляющий, занимающий определенную должность и имеющий людей в подчинении.

МЕНЕДЖЕР (mаnаgеr):

1) наемный профессиональный  управляющий; 

2) специалист по управлению производством;

3) предприниматель в  профессиональном спорте, организующий  тренировку и выступления спортсменов. 

Как профессионал, каждый менеджер должен быть широко образован, иметь глубокие познания в теории и практике управления, организации производства, экономике и свободно ориентироваться в конъюнктуре отечественного и мирового рынка. Его задача — направлять, организовывать совершенствовать деятельность предприятия, повышать престижность за счет своевременной поставки покупателю высококачественной продукции и в результате добиваться получения выгодных заказов и повышения прибыли.

Менеджер (управляющий) – человек, профессионально осуществляющий организационно-управленческую деятельность.

Многие предприниматели (особенно в малом бизнесе) являются одновременно и менеджерами. Однако даже удачные предприниматели могут оказаться посредственными управляющими, а предприимчивый, профессиональный менеджер может добиваться эффективных изменений.

Предприимчивость требуется  на каждом уровне управления, и если на среднем или нижнем уровнях менеджеры не могут или не хотят рисковать, реализовывать новые идеи (технологии), то это в значительной мере снижает предпринимательскую способность всего предприятия.

Описывая деятельность менеджера, Минцберг указывает на общую область любого управленческого труда – на роли менеджеров. По его определению, роль – это «набор определенных поведенческих шаблонов, действующих в конкретном учреждении или на конкретной должности». Как актеры имеют в пьесе роли, заставляющих их поступать тем или иным образом, менеджеры занимают определенную позицию глава конкретного организационного подразделения, что и определяет их рабочее поведение.

Менеджер не  просто профессиональный управляющий. Существуют не менее десяти ролей, которые в  разное время и в разной степени играют все менеджеры. Например, менеджер – это тот же наблюдатель, распространитель, представитель, предприниматель, ответственный за отсутствие сбоев в работе, распределитель ресурсов, участник переговоров, связующее звено, лидер, и наконец, номинальный (символический) глава организации.

 

5. Анализ организационной структуры управления.

 

          Все существующие организационные  структуры управления делятся  на две большие группы.

1. Механические структуры - те, которые с трудом меняют свой внутренний состав.
2. Органические структуры – более гибкие и адаптивные.

          К механическим структурам относятся: 

     

Линейная структура (рис.1), которая образовалась в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в форме иерархической лестницы:

 

 

                                                                                Рис. 1

 

Во главе каждого подразделения находится руководитель (начальник, управляющий), наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель же находится в подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в больше всего соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всеми операциями, подчиненные же выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Структура используется небольшими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимуществами  линейных структур управления являются:

• Единство и четкость распорядительства;
• Согласованность действий исполнителей;
• Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
• Высокая скорость реакции в ответ на прямые указания;
• Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

• Слишком большие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными. А это, в свою очередь, ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
• Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
• Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
• Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

 

  Функциональная структура (рис.2) предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления:

 

                                                                                   Рис. 2

 

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Основные преимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
• создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Существуют и некоторые недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

 

          Линейно-функциональная структура (рис.3) способствует такому разделению управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, НИОКР, финансам, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют никакого права самостоятельно отдавать им распоряжения, а роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства. То есть они подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

 

                                                                          Рис. 3

 

 

Достоинствами структуры  есть:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
• построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическим множеством оперативных задач.

 

       Линейно-штабная структура (рис.4) состоит из специально созданных при линейных руководителях подразделений, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

 

 

 

                                                                                   Рис. 4

 

 

Главной задачей штабных подразделений является оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает в себя  штабных специалистов при высших менеджерах.

К штабным подразделениям относят службу контроля, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, а также юридическую службы. Создание штабных структур — это шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства.

Достоинства структуры состоят в следующем:

• Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
• Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
• Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Существуют и некоторые недостатки:

• Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;
• Тенденция к чрезмерной централизации;
• Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

 

          Дивизиональные структуры - которые  возникли в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.