Організація праці менеджера

 

ЗМІСТ

1. Вибір пріоритетності справ, принципи пріоритетності. Стадії процесу планування………………….....2

1.1 Вибір пріоритетних  справ, принципи пріоритетності……………….4

1.2 Стадії процесу планування………………………………………….…9

2. ЖУРНАЛЬНА ФОРМА РЕЄСТРАЦІЇ  ДОКУМЕНТІВ. ПРИКЛАДИ ДЛЯ КОНКТРЕТНОЇ  ОРГАНІЗАЦІЇ…………………………………………..14

3. Організація  та планування особистої роботи  менеджера

Практична частина

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Вибір пріоритетності справ, принципи пріоритетності. Стадії процесу планування

Внаслідок значного перевищення  обсягу функцій, покладених на менеджерів, над їхніми можливостями реалізувати  ці функції, менеджерам доводиться приймати рішення про першочерговість  завдань і справ. У цьому випадку  прийняття рішення означає визначити  пріоритетність.

Визначення пріоритетів сприяє додержанню запланованих строків, мотивації менеджера і його підлеглих, зменшенню імовірності виникнення конфліктів і стресів.

Оскільки визначення першочерговості  справ є досить складним завданням, у теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ.

Менеджер є центральною  фігурою апарату управління, від  результативності його праці залежить успішна праця системи управління і підприємства в цілому. Менеджер діє на підставі принципу єдиноначальності, наділений широкими повноваженнями і правами, але водночас несе відповідальність за результати роботи підприємства.

Функції менеджера багатогранні: загальне керівництво діяльністю підприємства, координація дій підрозділів  і служб, робота з кадрами, визначення цілей і завдань діяльності, прийняття  рішень, представництво підприємства у стосунках з іншими підприємствами, контроль за діями виконавців та ін. Виконання зазначених функцій потребує від менеджера високих ділових  і особистих якостей.

Важливою якістю менеджера  є вміння реагувати на зміни, які  відбуваються на підприємстві і поза ним, часто за умов дефіциту інформації і часу У зв'язку з цим виникає  небезпека помилковості рішень.

Менеджери діють за умов, коли вони весь час відчувають тиск власників, вищих менеджерів, підлеглих, споживачів, ділових партнерів та ін. Як наслідок, чимало менеджерів зазнають стресів, що негативно позначається на ефективності їхньої праці.

Причиною незадовільної  роботи багатьох менеджерів, особливо початківців, є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати усі завдання самостійно, встигнути  на усі наради, прийняти усіх відвідувачів, глибоко вникнути в усі питання  діяльності підприємства. Вони приїздять  на роботу першими і їдуть з неї останніми. При цьому чимало справ залишаються невиконаними. Менеджер, який не вміє розпоряджатися часом, нездатний побачити перспективу за безліччю повсякденних турбот. Врешті ефективність його праці мінімальна, виникає відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах. Причиною цього є невміння планувати роботу.

Планування - це заздалегідь намічений порядок дій, необхідних для досягнення поставленої цілі. Планування - оптимальний розподіл ресурсів для досягнення поставленої мети.

Для менеджера, що має недолік  часу на рішення виробничих, фінансових, соціальних і інших проблем, характерні:

- безплановість у використанні робочого часу і слабке опрацювання ключових сфер діяльності;

- нервозність, поспіх і сумбурність у діях;

- нетерплячість у прийнятті рішень і у відносинах з рівними за рангом і з підлеглими;

- недостатній рівень розподілу управлінської праці в підрозділах і низький ступінь делегування функцій і відповідальності підлеглим;

- відсутність порядку на робочому місці.

 

 

 

 

 

1.1 Вибір пріоритетних справ, принципи пріоритетності

Обсяг функцій, покладених на керівника, значно перевищує його фізичні  та часові можливості. Йому доводиться приймати рішення щодо пріоритетності справ. Часто, намагаючись виконати великий обсяг роботи, він розпорошує свої сили на окремі, часто не суттєві  справи, які лише здаються необхідними. Наприкінці напруженого робочого дня  такі керівники доходять до висновку, що хоч зроблено нібито чимало, однак  важливі справи лишилися або не закінченими, або взагалі не зрушили з місця. Успішні менеджери, встигаючи вирішувати під час робочого дня безліч питань, певний час бувають зайняті одним  завданням. Причиною цього є прийняття  однозначних рішень про першочерговість  справ, складання відповідного переліку пріоритетів та дотримання його.

Визначити пріоритетність - означає прийняти рішення про  те, котрим із задач слід надати першочергового, другорядного тощо значення. Всі справи виконати неможливо.

Взагалі визначення пріоритетності є такою звичайною справою, що часто виконується підсвідомо, в  той час як свідоме визначення однозначних пріоритетів, послідовне і системне виконання планових завдань  відповідно до їх черговості.

Регулярне складання "табеля про ранги" майбутніх завдань  дає можливість:

- працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

- концентруватися на виконанні тільки одного завдання;

- відмовитися від справ, які можуть виконати інші;

- не залишати невиконаними посильні завдання.

Таким чином, визначення пріоритетів  сприяє дотриманню певних термінів, мотивації  керівника і його підлеглих, зменшенню  ймовірності виникнення конфліктів і стресів.

Визначення першочерговості  справ є досить складним завданням. У теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ. Це використання принципу Паретто, методів АБВ-аналізу та матриці Ейзенхауера (колишнього президента США).[рис. 1.1]

 

 

Рис. 1.1. Принципи визначення пріоритетності справ щодо першочергового виконання

Принцип Паретто у загальному вигляді полягає в тому, що всередині  даної множини окремі малі частини  виявляють набагато більшу значущість, ніж це відповідає їх питомій вазі у цій множині. Цей принцип  несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці, у тому числі й у  господарській практиці підприємств. Зокрема, за даними інвентаризацій, 20 % запасів сировини або товарів  складають 80 % його вартості; 20 % клієнтів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки, 20 % помилок зумовлюють 80 % втрат, і навпаки.

Принцип Паретто (співвідношення 80:20) застосовується і в управлінні. Перенесення його на робочу ситуацію керівника означає, що в процесі 20 % трудовитрат на дійсно важливі  проблеми забезпечують 80 % результата, на решту роботи, що витрачаються на другорядні проблеми, припадає тільки 20% результату. Тим самим, принцип Паретто вказує керівникам на неоднакову важливість вирішуваних завдань, націлює на першочергове виконання "життєво важливих" робіт.[рис. 1.2]

                                          

 

 

 

Рис. 1.2. Прийняття рішень щодо пріоритетів (Паретто)

Метод вибору пріоритетів  за допомогою АБВ-аналізу був  виведений з практики і базується  на таких закономірностях:

- найважливіші завдання (категорії А) складають приблизно 15 % усієї кількості завдань, котрими займається керівник. Значущість же цих справ, з точки зору внеску в досягнення мети, складає приблизно 65 %; найважливіші завдання категорії А обов' язково мають бути виконані особисто керівником. На них слід виділяти 65 % запланованого часу.

- на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20 % загальної кількості і 20 % значущості завдань і справ керівника; важливі завдання категорії Б мають обіймати 20 % запланованого часу. Якщо потрібно більше часу на виконання справ категорії Б, їх можна делегувати підлеглим;

- менш важливі й несуттєві завдання (категорії В) складають 65 % від загальної кількості завдань, але всього 15 % значущості всіх справ, котрі має виконувати менеджер; на менш важливі завдання категорії В слід виділяти 15% запланованого часу. Практично всі незначущі справи мають бути делеговані підлеглим.

Таким чином, відповідно до АБВ-аналізу, керівник має у першу  чергу приділити увагу справам  категорії А, щоб за допомогою  не багатьох дій забезпечити більшу частину загального результату. Тільки після цього можна займатися  справами категорії Б, на які також  припадає значуща частина сукупного  результату, і лише потім виконувати численні завдань категорії В, які  забезпечують найменший внесок в  досягнення мети.

Для більш обгрунтованого вибору пріоритетних справ за допомогою  АБВ-аналізу рекомендуються такі питання-критерії для вибору завдань категорії  А:

- завдяки виконанню яких завдань я якнайбільше наближуюсь до реалізації моїх головних цілей (року, місяця тижня, дня)?

- чи можу я завдяки виконанню одного завдання вирішити разом кілька інших?

- завдяки вирішенню яких завдань я можу зробити максимальний внесок для досягнення цілей підприємства, підрозділу, групи?

- виконання яких завдань принесе мені найбільшу користь, найбільшу матеріальну винагороду?

- невиконання яких завдань може мати найнегативніші наслідки?

Позитивна відповідь на одне із поданих запитань-критеріїв дає  підставу, щоб віднести завдання до категорії А.

Під час планування особистої  праці за допомогою АБВ-аналізу  керівник має всі справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану в послідовності, що зображена на рис. 1.3.

 

 

 

Рис. 1.3. Визначення пріоритетності справ за АБВ-аналізом

 

На відміну від АБВ-аналізу, який грунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх, президент США Д. Ейзенхауер розподіляв завдання за двома критеріями: важливість і терміновість. [рис.1.4]

Залежно від ступеня важливості і терміновості завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання:

1) термінові і важливі  справи. Ці завдання потребують  негайного виконання особисто  менеджером;

2) термінові, але менш  важливі справи. Тут небезпека,  що під впливом терміновості  завдання менеджер цілком переходить  на їх виконання, відклавши  усі інші, можливо більш важливі.  Оскільки в цьому разі йдеться  про менш важливі справи, їх  слід делегувати підлеглим;

3) менш термінові, але  важливі завдання. Незважаючи на  важливість, такі справи не потребують  негайного виконання. Однак ситуацію  слід тримати під контролем,  тому що в разі зволікання  завдання може стати терміновим  і потребуватиме негайного виконання  менеджером. Тому виконання таких  завдань рекомендується повністю  або частково доручати іншим;

4) менш термінові і  менш важливі справи. Д. Ейзенхауер  вважав, що такі завдання слід  викидати у корзину. Несуттєвих  і нетермінових завдань краще  позбутися, їх не слід виконувати  навіть підлеглим.

Використання принципу Ейзенхауера  має такі переваги для менеджера, який:

- розпочинає роботу з найважливіших справ і концентрує свою увагу тільки на них;

- розвантажує себе для дійсно важливих управлінських функцій і мотивує працю своїх підлеглих, делегуючи їм частину своїх завдань;

- збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість заохочувати тих, хто має відповідні здібності.

 

 

Рис.1.4 Матриця Ейзенхауера

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Стадії процесу планування

Керівнику важко або й  неможливо розробити конкретні  плани на більш-менш тривалий період, тому що під впливом не передбачених раніше факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці звичайно обмежуються розробкою плану  роботи на день, тиждень, місяць. Причому  останній часто не проробляють детально, відзначаючи лише невідкладні і  найбільш важливі справи.

Організація праці менеджера  підприємства тісно пов'язана з  організацією всіх процесів управління у підпорядкованому йому апараті  та істотно впливає на успіх управління в цілому.

Менеджер постійно піддається стихійному перебігу подій, не керує  власним часом, він втрачає здатність  і можливість відрізняти головне  від другорядного, побачити за конкретними  ситуаціями більш фундаментальну проблему. Його рішення набувають характеру  оперативного погашення конфліктів. По суті, виконуючи роль генерального диспетчера, такий менеджер не виконує  своїх першочергових обов'язків.

Залишаються невирішеними перспективні проблеми, а це в свою чергу породжує багато нових проблем. Нерідко буває  і так, що менеджери великого значення надають проблемам і перспективним  питанням. Але свою роботу вони організують  так нераціонально, що не мають можливості бувати на керованих об'єктах, особисто зустрічатися з керівниками підрозділів та іншими працівниками; їм бракує часу для підвищення власної кваліфікації. Через це перспективні завдання, якими вони зайняті, вирішуються не найкращим чином.

Іноді менеджери через  брак часу, що є наслідком поганої  організації праці, робочий день менеджера триває 10, 12 і навіть 13 годин. Врешті, не залишається часу на самоосвіту, родину, відпочинок, спорт  та інше. Слід мати на увазі й те, що організація власної праці - це турбота самого менеджера.