Организация консультационной службы

Автор: Пользователь скрыл имя, 02 Июня 2013 в 13:43, курсовая работа

Краткое описание

Консультационный процесс предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом и от того, на сколько вдумчиво и рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность взаимодействие сторон. В рамках консультационного процесса обычно выделяют несколько стадий, или этапов, каждая из которых, по сути, представляет собой отдельный консультационный проект со своими целями, задачами, путями их решения, методами работы и итоговыми результатами.

Оглавление

1. Стадии консультационного процесса
2. Аннотация на публикацию Аркадия Пригожина, доктора философских наук, профессор, президента Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию
3. Анализ состояния консультационной деятельности в агропромышленном комплексе
Список литературы и источников

Файлы: 1 файл

КР.doc

— 106.00 Кб (Скачать)

1. Стадии консультационного процесса

Консультационный процесс предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом и от того, на сколько  вдумчиво и  рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность  взаимодействие сторон.  В рамках консультационного процесса обычно выделяют несколько стадий, или этапов, каждая из которых, по сути, представляет собой отдельный консультационный проект со своими целями,  задачами, путями их решения, методами работы и итоговыми результатами.

Наиболее важной характеристикой  вопросов,  решаемых в процессе консультирования является то, что они, во-первых,  многофункциональны, поскольку консультант имеет дело с несколькими  аспектами деловой активности и концентрируется на проблемах, охватывающих более чем одну функцию, и во-вторых. междисциплинарны, что в свою очередь предполагает  способность и готовность консультанта рассматривать управленческую проблему с разных точек зрения.

Как правило, работа консультанта на предприятии  начинается с проведения диагностических процедур, имеющих целью дать объективную независимую информацию о положении дел в организации, формируется образ желаемого будущего и только затем предлагается последовательность действий для решения выявленных проблем. В дальнейшем, с точки зрения методов работы консультанта, используются ряд подходов к  самому процессу консультирования: экспертное, процессное и  обучающее консультирование. Однако максимальный эффект от сотрудничества с консультантом  проявляется при осознанном комбинировании различных  подходов в один целостный процесс - комплексное консультирование. 

В рыночной экономике консультирование выступает в форме предпринимательской деятельности, осуществляется профессиональными консультантами в соответствии с определенными нормами,  правилами и технологиями оказания данного вида услуг.

Процесс  консультирования  предполагает  совместную деятельность  руководителей  и  специалистов  предприятия  с консультантом.  От  того,  насколько  рационально  будет  построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном счете, успешность сотрудничества сторон. 

В  рамках  процесса  консультирования  выделяют  следующие  стадии, этапы и процедуры. В рамках каждой стадии выделяются свои этапы (фазы) и процедуры. 

На  предварительной стадии  процесса  консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения  проблемы  необходимо  привлечь  внешнего  консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах,  сбор и анализ информации о  самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.

На  этой  стадии  российские  консультанты  сейчас  испытывают наибольшие  трудности. Парадокс  заключается  в  том что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу  из  кризисного  состояния,  в  привлечении  инвестиций  для развития  бизнеса,  а  с  другой  стороны,  оно  не  в  состоянии привлечь  квалифицированных  консультантов,  оплатить  их работу, и поэтому предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.

Кроме  того,  в  условиях  общей  несостоятельности  предприятий, невыплат заработной платы появление  высокооплачиваемых консультантов вызывает к ним на предприятии негативное  отношение,  нежелание  сотрудничать  с  ними,  недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.

Предпроектная  стадия (этап  подготовки)  характеризуется  началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения  Для проведения  предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия – семинары, выставки, конференции – с участием консультантов и будущих  клиентов.  Эти  мероприятия  позволяют  сократить  стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют  осознанию  потребности  в  консультировании  и  предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом. 

Также  на  этой  стадии  назначается  ответственный  за дальнейшее взаимодействие рабочей  группы и консультанта.

На  проектной  стадии  консультанты  начинают диагностику   предприятия-клиента,  сбор  данных  и  в  итоге формирование  комплексной  картины  жизнедеятельности предприятия  в  целях  анализа  данных  финансово-экономического,  организационно-технического  характера  и  прогноза будущего состояния предприятия.

Задачами диагностики  являются сбор и анализ данных:

- по организации производства;

- состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;

- информационным потокам и связям на предприятии;

- элементам  среды макроокружения  предприятия (по  существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию  и др.);

- организации управления предприятием в целом.

Методами диагностики  могут быть:

1)  наблюдение  в форме участия консультанта  в оперативных заседаниях,  проводимых  ежедневно руководством  предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом;

2)  беседы как с  представителями руководства всех уровней, так  и  с  рядовыми  работниками.  Есть  возможность  получить фактические данные;

3)  сбор  и  обработка   письменных  материалов,  характеризующих  стратегическую  и  оперативную  деятельность  предприятия;

4)  тестирование, анкетирование и интервьюирование;

5)  проведение SWOT-анализа  (от  англ. S – strengths, W – weaknesses, O – opportunities, T – threats),  который  позволяет проанализировать  сильные  и  слабые  стороны  элементов внутренней среды предприятия, а также возможности и опасности  элементов  внешней  среды.  Данные об  этих  элементах консультанты  могут  получить  во  время  общения  с  работниками  предприятия.  Результаты  этих  элементов  заносятся  в матрицу, а затем консультант совместно с клиентом проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций,  получившихся  в  четырех «полях»,  что  позволяет консультанту получить многофакторную  характеристику  состояния предприятия, проранжировать  элементы по  степени значимости, стимулировать развитие сильных сторон.

Результаты  диагностики  представляются  в  виде  набора документов:

* Обзор организации управления предприятием:

- стратегия фирмы;

- результаты реализации этой стратегии;

- характеристика продуктов предприятия;

- характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды, а  также возможностей и угроз внешней  среды предприятия;

--  характеристика работы с кадрами;

- - обзор процессов документооборота;

-  - обзор  социально-психологического  климата  на  предприятии.

* Обзор процессов организации производства:

- логистика производства;

- технологические карты;

- технико-экономические показатели производства;

- производительность  труда  и  эффективность  исполь зования ресурсов;

- производственные возможности.

*  Отчет  о  результатах  маркетингового  исследования: характеристика портфеля продуктов предприятия; результаты  исследования  внутреннего  и  внешнего рынков; оценка  позиций  данного  предприятия  и  его  конкурентов на этих рынках; анализ конкурентной среды.

* Обзор финансовой деятельности предприятия: -  анализ кредитной и инвестиционной политики; комплексный анализ балансов предприятия; анализ движения наличных средств, ликвидности, использования ресурсов;  производственные возможности.

* Отчет  о  результатах  маркетингового  исследования:

- -  характеристика портфеля продуктов предприятия;

- - результаты  исследования  внутреннего и внешнего рынков;

--  оценка  позиций данного  предприятия  и  его  конкурентов на этих рынках;

--  анализ конкурентной среды.

* Обзор финансовой деятельности предприятия:

- - анализ кредитной и инвестиционной политики;

- - комплексный анализ балансов предприятия;

- - анализ движения наличных средств, ликвидности.

*Обзор кадрового потенциала предприятия:

- - анализ  деловых,  профессиональных,  личных  качеств работников предприятия;

--  анализ систем продвижения и поощрения;

- - анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.

*  Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:

--  обзор процессов документооборота;

- - обзор процессов обслуживания клиентов;

- - автоматизация отдельных систем управления.

*  Обзор коммуникационных процессов:

- - характеристика коммуникационных стилей;

- - характеристика  элементов корпоративной культуры системы  ценностей,  правил,  ритуалов  на  предприятии.

Для  обобщения  результатов  диагностики  консультанты должны осуществить следующие действия:

    1. сформулировать важнейшие проблемы;
    2. совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив;
    3. выделить стратегические центры прибыли и центры  затрат;
    4. выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления,
    5. по  совершенствованию  организации  управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных  областей.  Разрабатываются  нормы,  процедуры,  правила,  касающиеся  необходимых  изменений  и  инноваций;  определяются  роли  сторон  по  реализации  проекта (фаза планирования действий).
    6. На этапе внедрения  проекта в целях эффективной реализации  утвержденных  руководством  организации-клиента рекомендаций  консультантов  можно  сформировать  управляющую  команду  из  числа  руководителей  и  специалистов компании-клиента  и  консультантов,  которая,  прежде  всего, должна  разработать  оперативные  мероприятия,  процедуры для  создания  благоприятного  климата (путем  привлечения, обучения,  мотивации  персонала  к  осознанию,  принятию  и поддержке изменений) для проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых)  и приступить к их реализации.

Послепроектная  стадия  включает  задачи  завершение проекта (этап завершения), т.е. оценку сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии  осуществляется  анализ  масштабов  отклонений  и  причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ.

Работа  консультантов,  прежде  всего,  с  руководителями высшего звена, обеспечивает сильную  поддержку работе консультантов  на  предприятии,  облегчает  доступ  к  наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающимся  самих  высших  руководителей,  которые  часто  не  подозревают,  что  причины  большинства  проблем  стратегического управления  предприятием  –  недостаток  у  них  современных знаний  и  опыта. Поэтому  консультанты  должны  предвидеть сопротивление руководителей предложенным  вариантам  выхода из проблемной ситуации и преодолевать его. На  данной  стадии  происходит  выход  консультанта  из  консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества.

2. Аннотация на публикацию Аркадия Пригожина, доктора философских наук, профессор, президента Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию

Руководители предприятий  различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с  типичными вопросами и заказами, называя чаще всего в качестве предположительного диагноза несовершенство структуры управления. Иногда они просят повысить мотивацию персонала или разработать стратегию фирмы. Однако консультант не склонен принимать на веру мнение “пациента” о его болезни и использует для “диагноза” определенную схему.

Первый этап - организационная диагностика,

которая определяет основную проблему предприятия. Руководитель, например, считает, что дело в организационной  структуре, а результаты диагностики показывают, что главное - неправильное формулирование целей предприятия или неадекватность организации поставленным целям, или отсутствие грамотно сформулированной стратегии развития, или ошибочный стиль руководства.

В ходе организационной диагностики:

Во-первых, рассматриваются  решения, принимавшиеся на уровне первого  лица за определенный отрезок времени. Это дает картину распределения  управляющих воздействий. Многие руководители часто плохо представляют, как  они сами и их служебная деятельность выглядят со стороны, как к ним относятся окружающие, в том числе подчиненные.

Информация о работе Организация консультационной службы