Автор: Пользователь скрыл имя, 02 Июня 2013 в 13:43, курсовая работа
Консультационный процесс предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом и от того, на сколько вдумчиво и рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность взаимодействие сторон. В рамках консультационного процесса обычно выделяют несколько стадий, или этапов, каждая из которых, по сути, представляет собой отдельный консультационный проект со своими целями, задачами, путями их решения, методами работы и итоговыми результатами.
1. Стадии консультационного процесса
2. Аннотация на публикацию Аркадия Пригожина, доктора философских наук, профессор, президента Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию
3. Анализ состояния консультационной деятельности в агропромышленном комплексе
Список литературы и источников
1. Стадии консультационного процесса
Консультационный процесс предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом и от того, на сколько вдумчиво и рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность взаимодействие сторон. В рамках консультационного процесса обычно выделяют несколько стадий, или этапов, каждая из которых, по сути, представляет собой отдельный консультационный проект со своими целями, задачами, путями их решения, методами работы и итоговыми результатами.
Наиболее важной характеристикой вопросов, решаемых в процессе консультирования является то, что они, во-первых, многофункциональны, поскольку консультант имеет дело с несколькими аспектами деловой активности и концентрируется на проблемах, охватывающих более чем одну функцию, и во-вторых. междисциплинарны, что в свою очередь предполагает способность и готовность консультанта рассматривать управленческую проблему с разных точек зрения.
Как правило, работа консультанта на предприятии начинается с проведения диагностических процедур, имеющих целью дать объективную независимую информацию о положении дел в организации, формируется образ желаемого будущего и только затем предлагается последовательность действий для решения выявленных проблем. В дальнейшем, с точки зрения методов работы консультанта, используются ряд подходов к самому процессу консультирования: экспертное, процессное и обучающее консультирование. Однако максимальный эффект от сотрудничества с консультантом проявляется при осознанном комбинировании различных подходов в один целостный процесс - комплексное консультирование.
В рыночной экономике консультирование выступает в форме предпринимательской деятельности, осуществляется профессиональными консультантами в соответствии с определенными нормами, правилами и технологиями оказания данного вида услуг.
Процесс консультирования предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном счете, успешность сотрудничества сторон.
В рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии, этапы и процедуры. В рамках каждой стадии выделяются свои этапы (фазы) и процедуры.
На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации о самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.
На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса.
Кроме того, в условиях общей несостоятельности предприятий, невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает к ним на предприятии негативное отношение, нежелание сотрудничать с ними, недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.
Предпроектная стадия (этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно-консультационные мероприятия – семинары, выставки, конференции – с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом.
Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта.
На проектной стадии консультанты начинают диагностику предприятия-клиента, сбор данных и в итоге формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия в целях анализа данных финансово-экономического, организационно-технического характера и прогноза будущего состояния предприятия.
Задачами диагностики являются сбор и анализ данных:
- по организации производства;
- состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;
- информационным потокам и связям на предприятии;
- элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);
- организации управления предприятием в целом.
Методами диагностики могут быть:
1) наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководством предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом;
2) беседы как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные;
3) сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия;
4) тестирование, анкетирование и интервьюирование;
5) проведение SWOT-анализа (от англ. S – strengths, W – weaknesses, O – opportunities, T – threats), который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможности и опасности элементов внешней среды. Данные об этих элементах консультанты могут получить во время общения с работниками предприятия. Результаты этих элементов заносятся в матрицу, а затем консультант совместно с клиентом проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций, получившихся в четырех «полях», что позволяет консультанту получить многофакторную характеристику состояния предприятия, проранжировать элементы по степени значимости, стимулировать развитие сильных сторон.
Результаты диагностики представляются в виде набора документов:
* Обзор организации управления предприятием:
- стратегия фирмы;
- результаты реализации этой стратегии;
- характеристика продуктов предприятия;
- характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия;
-- характеристика работы с кадрами;
- - обзор процессов документооборота;
- - обзор социально-психологического климата на предприятии.
* Обзор процессов организации производства:
- логистика производства;
- технологические карты;
- технико-экономические показатели производства;
- производительность труда и эффективность исполь зования ресурсов;
- производственные возможности.
* Отчет о результатах маркетингового исследования: характеристика портфеля продуктов предприятия; результаты исследования внутреннего и внешнего рынков; оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках; анализ конкурентной среды.
* Обзор финансовой деятельности предприятия: - анализ кредитной и инвестиционной политики; комплексный анализ балансов предприятия; анализ движения наличных средств, ликвидности, использования ресурсов; производственные возможности.
* Отчет о результатах маркетингового исследования:
- - характеристика портфеля продуктов предприятия;
- - результаты исследования внутреннего и внешнего рынков;
-- оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках;
-- анализ конкурентной среды.
* Обзор финансовой деятельности предприятия:
- - анализ кредитной и инвестиционной политики;
- - комплексный анализ балансов предприятия;
- - анализ движения наличных средств, ликвидности.
*Обзор кадрового потенциала предприятия:
- - анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия;
-- анализ систем продвижения и поощрения;
- - анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.
* Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:
-- обзор процессов документооборота;
- - обзор процессов обслуживания клиентов;
- - автоматизация отдельных систем управления.
* Обзор коммуникационных процессов:
- - характеристика коммуникационных стилей;
- - характеристика элементов корпоративной культуры системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии.
Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия:
Послепроектная стадия включает задачи завершение проекта (этап завершения), т.е. оценку сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ.
Работа консультантов, прежде всего, с руководителями высшего звена, обеспечивает сильную поддержку работе консультантов на предприятии, облегчает доступ к наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающимся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием – недостаток у них современных знаний и опыта. Поэтому консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его. На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества.
2. Аннотация на публикацию Аркадия Пригожина, доктора философских наук, профессор, президента Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию
Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказами, называя чаще всего в качестве предположительного диагноза несовершенство структуры управления. Иногда они просят повысить мотивацию персонала или разработать стратегию фирмы. Однако консультант не склонен принимать на веру мнение “пациента” о его болезни и использует для “диагноза” определенную схему.
Первый этап - организационная диагностика,
которая определяет основную проблему предприятия. Руководитель, например, считает, что дело в организационной структуре, а результаты диагностики показывают, что главное - неправильное формулирование целей предприятия или неадекватность организации поставленным целям, или отсутствие грамотно сформулированной стратегии развития, или ошибочный стиль руководства.
В ходе организационной диагностики:
Во-первых, рассматриваются решения, принимавшиеся на уровне первого лица за определенный отрезок времени. Это дает картину распределения управляющих воздействий. Многие руководители часто плохо представляют, как они сами и их служебная деятельность выглядят со стороны, как к ним относятся окружающие, в том числе подчиненные.