Организация как система

Одна из таких черт – это признание взаимозависимости между систе­мой и внешним миром. Существует граница, отделяющая систему от ее окру­жения. Изменения в окружении влияют на один или несколько атрибу­тов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение. Внешняя среда организации схематично представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Внешняя среда организации

Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать обо всех изменениях среды, представлять их значение, выбирать наилучшею ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.

Без границы не существует системы, и граница или границы опреде­ляют то, где начинаются и заканчиваются системы или подсистемы. Границы могут быть физическими, иметь психологическое содержание через такие символы, как названия, форма одежды, ритуалы. Концепция границ требуется для более углубленного понимания систем.

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из своего окружения. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса. Здесь под обратной связью понимается процесс, позволяющий часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модифицирования производства той же выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать различные недостатки и привычки людей. Это не означает, что организация должна создаваться применительно к людям, а не на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности. Однако весьма важным, зачастую сдерживающим, для руководителя фактором является то, какие лица будут работать в организации.

Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, которые могут изменить ее положение, и чтобы все ее элементы действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособ­ность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодей­ствия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворительность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рисунке 3.

Для организации характерен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестиро­вания, что позволяет повторять цикл. Доходы, полученные заказчиками промышленных организаций, должны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабочих и погашения займов, если цикличность устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.

Рисунок 3 – Внутренняя среда организации

Следует подчеркнуть и то, что организационные системы предрасполо­жены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает энергию и новые вложения из своего внешнего окружения, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характе­ризуется негативной энтропией, т.е. она может реконструировать сама себя, подержать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что имеет возможность получать энергию извне в большей мере, чем отдает наружу.

Приток энергии и для предотвращения энтропии поддерживает некото­рое постоянство обмена энергией, в результате чего достигается относитель­но стабильное положение. Даже не смотря на то, что существует постоянный приток новых вложений в систему и постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система активно перерабатывает вложения в выходную продукцию, она оказывается, тем не менее, способной поддерживать себя в течение определенного времени.

Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они полу­чают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы имеют возмож­ность получать энергии больше, чем требуется для производства своей продукции. Считается, что стабильное положение применимо к простым системам, но на более сложном уровне оно становится одним их факторов сохранения системы через рост и расширение.

По мере роста организации высшие ее руководители вынуждены все больше передавать свои обязанности по выработке решений вышестоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руково­дители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В результате увеличение размеров организаций приводит к необхо­димости разделения труда в сфере управления. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несет ответствен­ность за определение характера системы управления организацией, т.е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня. Входящие в нее люди являются компонентами системы управления, а их основная обязанность состоит в выработке решений.

Открытые системы добиваются применения двух, часто конфликтую­щих, курсов действий. Действия по подержанию сбалансированности систе­мы обеспечивают согласованность и взаимодействие с внешним окружением, что, в свою очередь, предотвращает очень быстрые изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособ­ляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться к динамике внутреннего и внешнего спроса. Один курс действий, например, ориентиро­ван на стабильность и сохранения достигнутого положения путем покупки, подержания, проверки и ремонта оборудования, набора и обучения работ­ни­ков, использования правил и процедур. Другой курс сосредотачи­вается на изменениях посредством планирования, изучения рынка, развития производ­ства новой продукции и т.п. И то, и другое необходимо в интересах выжива­ния организации. Стабильные и хорошо оснащенные организации, но не приспособленные к изменению условий, долго просуществовать не смогут. С другой стороны, приспособляемые, но не стабильные организации будут не эффективными и также маловероятно, что они смогут долго существовать.

Понятие и этапы жизненного цикла организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, осла­бевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые орга­низации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни органи­заций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процве­тают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последова­тельностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литера­туре по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представ­лены. На рисунке 4 показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

Это один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки, который предусматривает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии станов­ления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свобод­но, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабили­зи­руется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эф­фективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и приня­тию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия реше­ний стано­вится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

Рисунок 4 – Жизненный цикл организации

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют но­вые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрали­зован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка органи­зация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов не­редко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предприни­маю­щие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Заключение

Понимание сущности организаций расширяется благодаря ознакомлению их с внутренней и внешней средой, с миссией и системой целей, с концепцией жизненного цикла, включая все стадии развития – от рождения до старения и обновления.

Организационные процессы пронизывают все виды деятельности человека в экономической, социальной, политической, духовной, идеологической, семейно-бытовой и других сферах. Острые и хронические болезни социальной системы, локальные и глобальные кризисы, возрастающая борьба за природные ресурсы, конкуренция из-за рынков сбыта, безработица, обнищание все большей части населения планеты – все это заставляет рассматривать организационную науку как востребованную самим процессом развития человечества, а организационные задачи как наиважнейшие.

Способность к системному мышлению стала одним из требований к современному руководителю, менеджеру, а системное мышление рассматривается как производственная необходимость.

Литература

1.        Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2.        Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении / В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин. – М.: Финансы и статистика, 2009.

3.        Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

4.        Белолипецкий В.К. Этика и культура управления / В.К. Белолипецкий, Л.Г. Павлова. – М.: ИНФРА-М, 2004.

5.        Веснин В.Н. Менеджмент: учебник. – М.: Проспект, 2007.

6.        Демидова А.В. Теория организации. Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2007.

7.        Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: Учебник. – М.: Кнорус, 2010.

8.        Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск: «Новое знание», 2003.

9.        Латфуллин Г., Райченко А.В, Теория организации: Учебник для вузов. – М.: Питер, 2008.

10.   Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2010.

11.   Парахина Т.М. Теория организации / Т.М. Парахина, Т.М. Федоренко. – М.: Кнорус, 2009.

12.   Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.