Организация – ее характеристика

    II. МЕНЕДЖЕР И ЕГО ФУНКЦИИ

    В современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

    Термин  «менеджер» имеет довольно широкое  распространение и употребляется применительно:

1. к руководителю организации в целом или ее подразделений (управлений, отделений, отделов);
2. к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
3. к руководителю по отношению к подчиненным;
4. к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

    Менеджер — это субъект управления, представитель особой профессии, имеющий специальную подготовку, занимающий управленческую должность, в соответствии с которой он ставит цели и разрабатывай меры и средства их достижения.

    Одна  из проблем менеджмента — повышение  результативности труда управляющих. Эта проблема решается прежде всего на основе разделения труда менеджеров, т.е. специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий прав и сфер ответственности.

    Разделение  управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая и территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

    Вертикальное  разделение труда предполагает выделение  трех уровней управления: высшего, среднего и низового.

    Высший  уровень (3—7%) — администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно- хозяйственными подразделениями.

    Средний уровень (50—60% общей численности  управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

    К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как производственные отделения предприятия, бригады, смены, участки.

    Горизонтальное  разделение труда предусматривает  определенный объем работы менеджера по функциям управления (маркетинг, планирование, НИОКР, организация, финансы), что предполагает специализацию менеджеров по конкретным вопросам управления.

    Кроме того, свойственные рынку риск и  неопределенность ситуации требуют  от менеджеров самостоятельности и  ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

    К менеджеру любого уровня предъявляются  высокие требования, в частности следующие:

1. наличие общих знаний в области управления предприятием;
2. компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности;
3. владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
4. принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;
5. наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;
6. умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;
7. умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, меры государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

    И все же важнейшее требование к  менеджеру любого уровня — умение управлять людьми. Сюда относятся:

8. знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
9. знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;
10. устранение неспособных в целях удержания единства и правильности функционирования фирмы.

    Руководитель, как пишет А. Файоль, должен устранить, или предложить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не способным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное, часто тягостное и взывает к высшим нравственным качествам начальника, в частности к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.

    Рыночная  экономика вызывает потребность  в управляющих, которые относятся  к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.

    Каждый  менеджер и прежде всего руководитель высшего звена управления должны понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

    Фирма, существующая благодаря работе своих  сотрудников, должна проявлять, заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов- потребителей, но и своих собственных работников.

    Важно отметить, что услуги американских менеджеров предлагаются фирмам и организациям, заинтересованным в профессиональном и квалифицированном администрировании, на контрактной основе.

     III. ОТДЕЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

      Структура управления по производственным  отделениям, или дивизиональная, использует элементы программно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частности: определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможностей расширения сбыта продукции, совершенствования системы сбыта; ответственность за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали).

    В обязанности управляющего производственным отделением входит:

1. тщательная подготовка производства;
2. рациональная организация труда;
3. оптимальное использование сырья, материалов, энергии;
4. обеспечение полной загрузки производственных мощностей (оборудования);
5. улучшение качества выполнения технологических операций;
6. контроль за исполнением обязанностей подчиненными ему работниками.

    Руководитель  производственного отделения обязан обеспечить наиболее полное использование имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов для достижения результатов с наименьшими издержками производства при высоком качестве выпускаемой продукции. 

     Департаментализация. При формировании организационных структур управления (прежде всего государственной власти) важное значение имеет департаментализация - особая форма специализации и разделения управленческого труда, определяющая создание специализированных подразделений - департаментов. Решающим при департаментализации управленческих подразделений является нахождение на острие теоретической мысли и лучшего практического опыта разделения и специализации управленческого труда, определение соответствующей основы для группировки функций.

     Рассмотрим  некоторые примеры департаментализации.

    Функциональная  департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

    Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

    Производственная  департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

    Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

    Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

    Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ