Организационное поведение

      Сами  результаты исследования, были сгруппированы по блокам, в соответствии от доказываемого типа гипотез. Так, гипотезы с 1А) по 1С), отнесены к первому блоку, соответственно, гипотезы 2А)-2С) -относятся ко второму, а начиная с 3А) по 3С)- к третьему блоку.

      Гипотезы 1А-1С: эти гипотезы предполагали, что доверие сотрудника к руководителю связано со всеми зависимыми переменными. Особенно, эта позитивная связь наблюдается по отношению к поведению, ориентированному на организацию. Показатель корреляции составляет 0.11 и t-статистика < T критического. Доверие к менеджеру и намерение уйти с работы, имеют отрицательную зависимость. Их коэффициент корреляции составляет -3.7 и T-статистика< T критического. Влияние доверия к менеджеру и ориентации поведения сотрудника на человека имеют минимальный, но допустимый уровень корреляции 0.06 и T-статистику меньшую T-табл.  Не нулевые значения коэффициентов корреляции и значения T-статистики, меньшие значений T -табличных, означают подтверждение выдвинутой гипотезы.

      Гипотезы 2А-2С. В данных гипотезах проверяется предположение о влиянии доверие к работнику на его поведение. По проведенным исследованиям, выяснилось, что доверие сотруднику имеет положительную корреляцию с поведением сотрудника, ориентированным на человека ( коэффициент корреляции составляет 0.42 и T-статистика< T-табличного), а так же отрицательную связь с намерением сотрудника покинуть фирму. Здесь, корреляция составляет -0.17 и T-статистика<T-табличного). Следовательно, данные гипотезы так же подтверждаются.

      Гипотезы 3А-3С: В результате проверки этих гипотез, статистический анализ показал значительную связь обоюдного доверия лишь с одним фактором - поведением сотрудника, ориентированного на человека. Значение корреляции составило 0.08 и T-статистика< T-табличного. Для интерпретации полученного показателя были проанализированы наклоны прямых значений каждого фактора. Выяснилось, что сильное положительная зависимость между доверием подчиненному и его поведением, ориентированным на человека, возникает только в случае высокого доверия к сотруднику (T статистика=3.13). Верно и обратное, что незначительная связь между факторами обусловлена недоверием менеджеров к своим работникам (T-статистика=-0.25). Так же было выявлено, что чем сильнее обоюдное доверие руководства и подчиненных, тем сильнее поведение сотрудника ориентировано на человека. Таким образом, можно говорить лишь  о частичном подтверждении гипотезы, так как результаты были получены результаты лишь одного измерения.

Обсуждение  результатов:

      Это исследование пополнило ряды уже существующих работ, касающихся проблемы доверия и ее влияния на работников фирмы. Однако существующие труды, затрагивали проблематику лишь частично, выявляя связи между доверием менеджеру и поведением, намерениями работника. Проблема о доверии сотруднику оставалась актуальной.

      Данная  работа подтвердила не только изученную  зависимость, между доверием сотрудника и его поведением и намерениями, но так же доказала важность и влияние на поведение сотрудника осознание того, что он пользуется доверием у своего руководителя. Для этого было проведено исследование выявляющее зависимость силы доверия сотруднику на его поведение, без учета доверия со стороны самого сотрудника. Более того, в данной работе было рассмотрено взаимное влияние обоюдного доверия и возможные последствия. Она доказала утверждение организационных исследователей Андерсона и Уэйтса о необходимости изучения проблемы обоюдного доверия, как основы стабильности и продуктивных взаимоотношений в компании. Таким образом, данное исследование подтверждает гипотезу о том, что чем сильнее менеджер доверяет своему подчиненному, тем сильнее проявляется положительная зависимость между доверием к менеджеру и социально-ориентированным поведением сотрудника, а так же гипотезу о пропорциональном влиянии обоюдного доверия на социально- ориентированное поведение работника. Верно, однако, и обратное: доверие подчиненных оказывает малое влияние на социально-ориентированное поведение, если менеджер не доверяет им. Не достигается максимального результата  и в случае недоверия сотрудником менеджеру. В этом случае работник просто откажется использовать возможности, предоставленные ему его руководителем.

      Сами  авторы говорят о своих результатах,  как не совсем корректных. Как видно из доказательства 3 блока гипотез, были выявлены нулевые результаты. Это ставит под вопрос достоверность полученных данных. Несмотря на подтверждение что сила доверие каждой стороны – величины независимые, их уровень доверия не подвергается эффекту синергии, как это утверждалось ранее в концепции обоюдного доверия. Это может быть объяснено достаточно низкими требованиями взаимного доверия, коэффициент корреляции составил 0.16.  Для дальнейшей иллюстрации проблемы был составлен рейтинг обоюдных доверий между менеджерами и подчиненными, который показал, что лишь 26% составляют высокую обоюдную степень доверия. Отсюда следует вывод о высоком обоюдном доверии как о достаточно необычном явлении. Возможно, что это стало причиной появления нулевых результатов, о которых говорилось ра нее. Исследование взаимного доверия предполагает его влияние на социально - ориентированное поведение. Авторы считают важным отметить отличие этого труда от работ Zand (1972), Mishra and Mishra(1994) и Barclay (1997) , где так же анализировались обоюдные доверия. Однако в работах этих авторов было допущение об одинаковой мере влияние обеих сторон, и игнорировались случаи различного уровня доверия. Данная же работа включает в себя такие исследования. Так, из 51% людей с обоюдным уровнем доверия в 22% случаев доверие сотрудника превышало доверие менеджеров, и 29% описывало противоположную ситуацию.

      В завершении статьи, авторы отмечают важность обоюдного согласия для максимизации желаемого результата. Они отмечают, что эффективный лидер будет не столько стремиться завоевать доверие подчиненных, но и сам будет им доверять, таким образом, формируя лояльность сотрудника и повышая его производительность. И это задача организации направить силы на повышение надежности менеджеров и их готовности верить сотрудникам.

      На  мой взгляд, данная работа освятила интересную и важную проблему эффекта взаимного доверия на поведение подчиненных. Прежде, не было опубликовано столь подробного и всеохватывающего анализа взаимоотношений. Так же авторы углубились в изучение обоюдного доверия и выяснили, что важным является различная степень влияние каждой из сторон в обоюдном доверии. Ведь ранние исследования содержали теории относительно только  двухсторонне-высоких или двухсторонне- низких уровнях доверия. Так же авторы статьи обосновали влияние возможных комбинаций уровней доверия на поведение сотрудника. Так же в статье стоит отметить лаконичные выводами, не разнящиеся с теоретической частью и способность авторов признать свои недочеты и сильные стороны. Использование эконометрических методов расчета зависимостей, не оставляет сомнения в обоснованности полученных данных.

      К слабой стороне исследования можно  отнести полученные нулевые результаты, которые явились следствием недочета выборки, либо недочета степени указанного уровня доверия, на основании которых считались эти данные. Ввиду этого третий блок гипотез полностью не был подтвержден. Возможно, стоило расширить выборку, охватив большее количество сотрудников, это придало бы точности результатам, прежде всего в эконометрической модели.  К сильной стороне относится научный подход к проблеме, то есть использование релевантных анкетных данных, преобразование их в модель, и последующее их обоснование. Стоит отметить, что проводилась большая подготовительная работа (отбор сотрудников, несколько этапов подсчета ответов, формирование модели) и эта работа была отлично выполнена.

      Я считаю это исследование актуальным и полезным для организаций. Сегодня Россия стоит на пути выхода из кризиса, и многие организации стремятся минимизировать время восстановления показателей до предкризисного состояния. Достижение общей цели максимизации прибыли невозможно без отлаженных внутренних процессов, которые в свою очередь зависят от взаимоотношений между уровнями власти и подчиненными. Поэтому подобные исследования, определяющие проблему во внутреннем механизме компании, безусловно, полезны. Эти данные могли быть отправлены на анализ внутренней среды организации и использованы для улучшения атмосферы в коллективе, что напрямую оказывает влияние на успех компании. Однако, нельзя сказать, что это исследование возможно провести во всех российских компаниях, в первую очередь в виду конфиденциальности. Многие сотрудники не станут рисковать рабочим местом, отвечая на вопросы, касающиеся их начальника,  либо ответы их не будут правдивыми. Но такая информация поведет исследование изначально по неверному направлению. Поэтому для подобного исследование необходимо выбрать достаточно демократическую компанию. На мой взгляд, такую компанию сегодня найти крайне сложно. Так же сложностью выступает наличие у исследуемой организации подходящей, соответствующей ей организационной структуры.  В противном случае не будет обеспечено требование регулярного взаимодействия подчиненных и менеджеров.  К сожалению, в России существуют компании, не уделяющие должное внимание организационной структуре, поэтому с этой точки зрения результаты проведенного исследования будут так же не корректными. И, пожалуй, самым главным фактором трудностей проведения подобных исследований, является организационная неграмотность многих менеджеров и управленцев, которые не видят в подобных исследованиях реальной пользы. Возможно, российская экономика еще слишком молода для осознания необходимости научно подхода ко всем сферам деятельности. 
 
 

                        Приложение 1

Hierarchical Linear Modeling Results for the Relationships between Trust and Organizational Citizenship Behavior

Hierarchical Linear Modeling Results for the Relationships Between Trust and Performance and Intention to Quit