Организационная культура

 

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ИНСТИТУТ

МЕЖДУНАРОДНОЙ ТОРГОВЛИ И ПРАВА

 

Кафедра «менеджмент»

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «менеджмент»

 

На тему:

«Организационная культура»

Выполнил:

Студент 1 курса

Очной формы обучения

Направление подготовки

«Менеджмент»

Гаджиев Никита Андреевич

 

Научный руководитель:

К.э.н.,проф.Скрынченко Борис Леонидович

 

 

Итоговая оценка__________________

__________________/Скрынченко Б.Л/

«___»______________20__ г.

Москва - 2015

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение          

1. Введение в проблему изменения организационной культуры 

1.1.Необходимость  управления организационной культурой

1.2.Смысл  организационной культуры    

1.3.Типология  организационной культуры   

2.       Особенности организационной культуры    

          2.1.     Критерии анализа и принципы организационной культуры

          2.2.     Структура организационной культуры   

3.       Совершенствование организационной культуры   

          3.1. Условия совершенствования организационной культуры 

          3.2. Пути совершенствования организационной культуры 

          3.3. Изменение личности – ключ к изменению культуры. 

Заключение          

Приложения  

Список использованных источников 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Культурa в отношении организаций с течением времени изменяло свое знaчение. Организационную культуру необходимо рассматривать как две стороны медали, одной стороной которой служат разделяемые ценности и нормы поведения, а на другой – ожидания. На поверхности лежит явная культура, проявлением которой служит характер управления. Под поверхностью скрыта безусловная культура, которая хранит в себе мнение руководства и персонала в отношении того, что действительно важно. Безусловная культура более четко отражает реальность.

Организационная культура — это набор самых важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые определяют ориентиры поведения членов организации. Эти ценностные ориентиры передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.  
 
В своей курсовой работе я постaвил цель раскрыть понятие организационной культуры как эффективного стратегического инструментa для управления персоналом.

Задачи моей работы:

1. Выявить проблему и необходимость культурных изменений;

2. Раскрыть смысл организационной культуры;

3. Показать методы и пути диагностики и совершенствования организационной культуры.

В первой главе я делаю небольшое введение в проблему изменения организационной культуры, показываю необходимость управления ею. Раскрываю понятие организационной культуры и привожу некоторые теории известных ученых, разработавших типологию культур.

Вторая глава посвящена структуре организационной культуры, критериям  ее анализа  и принципам, которые характерны преуспевающим организациям.

В третьей главе я рассматриваю способы и инструменты, с помощью которых можно воздействовать на улучшение культуры организации. Привожу описание индивидуального совершенствования, которое необходимо для эффективного управления и роста успехов организации.

1. Введение в проблему изменения  организационной культуры

 

1.1. Необходимость управления организационной культурой.

 

В наше время почти ни одна организация не стала бы ставить себе в достоинство незыблемость, постоянство или. Стабильность все чаще подается как состояние застоя, а не прочности организации.

Отец современного менеджмента П.Друкер пришел к выводу, что «мы живем в один из исторических периодов, которые возникают каждые двести-триста лет, когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного объяснения будущего». Непрекращающиеся, непредсказуемые и даже время от времени вызывающие тревогу изменения затрудняют организациям возможность оставаться в русле текущих событий, предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности.

Новые условия хозяйствования, динамизм, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к организационной культуре.

Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым японским вызовом – успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, в основе которой лежит специфическая организационная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на использовании «жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.) и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации, во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления.

  Уже хорошо изучено и воздействие организационной культуры на отдельных людей, например на их моральные качества, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья и эмоциональное благополучие работающих людей. Сейчас воздействие на индивида, лежащее в самой основе организационной культуры,  не может не стать сферой особой озабоченности. Более того динамика культуры всей своей корневой системой органически связана с изменением людей. Если менеджеры не пожелают благосклонно отнестись к перестройке собственной личности. Культура организации  будет обречена на состояние окостенелости.

 

1.2. Смысл организационной культуры

 

В настоящее время нет единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее, можно остановиться на следующем определении, обобщающем предлагаемые  варианты.

Организационная культура – набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические»  средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции организационной культуры. Культура организаций продолжает оставаться той областью, где разработка концепций и научные изыскания воображают менеджеров ориентирами для поиска путей повышения эффективности своих организаций.

Почему же организационная культура игнорировалась как важный фактор влияния на показатели эффективности организаций? Потому что само определение культуры оперировало категориями исповедуемых ценностей, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и понятийных формулировок, свойственных организации. Такое понимание культуры дает определенное представление о том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к засевшей у них в голове идеологии. Культура дает работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной системы, в которой люди пребывают повседневно. К сожалению, люди не осознают свою культуру, пока она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока она не проявится публично или не станет явно видимой сквозь призму какого-то принципа или модели.

Существует множество видов и уровней культуры, воздействующей на поведение индивидов и организаций. В самом широком плане наивысшим уровнем следует считать глобальные культуры, например  культуры мировых религий или культуру Востока. В менее широком плане существуют культуры подгрупп, определяемых по половому признаку, т.е. по различию видения мира мужчинами и женщинами. Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка, символике, нормах поведения и национальных чувствах. .

Внутренние структурные единицы организации (функциональные подразделения, иерархические уровни, группы) тоже могут отличаться собственной уникальной культурой. Например, торможение процессов координации и интеграции или трудности в реализации организационных видов деятельности зачастую являются результатом столкновения различий культур структурных единиц. Так, во многих организациях  нередко можно услышать о конфликтах маркетинговыми и производственными подразделениями, пренебрежительные  замечания  в адрес работников отдела кадров. Одна из причин состоит в том, что каждая отдельная структурная единица зачастую разрабатывает собственное видение перспектив, накапливает свой набор ценностей, формирует свойственную только ей культуру.   Чрезмерный акцент на культурных различиях  подразделений может  способствовать отчуждению и возникновению конфликтов.

При этом важно иметь в виду, что каждая структурная единица несет в себе и элементы культуры, типичные для организации в целом.

При оценке культуры организации можно держать в фокусе внимания либо организацию целиком как единицу анализа, либо рассматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объединять. Подобная комбинация подходов может дать приближенную оценку общей организационной культуры.

 

 

1.3. Типология организационной культуры

 

 В современной литературе  существует несколько типологий  организационной культуры. Рассмотрим некоторые из них немного подробнее.

Типология Г. Хофстеда. Голландский ученый Г. Хофстед опросил более 150 000 менеджеров и сотрудников сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководствам, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

• Индивидуализм/коллективизм;

• Дистанция власти;

• Стремление к избежанию неопределенности;

• Мужественность/женственность.

Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры. На основе различного сочетания этих параметров автор провел культурное «картирование» организаций многих стран мира.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. Поскольку точка зрения Г. Хофстеда достаточно детально проанализирована в литературе.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она не особо известна, здесь выделяется четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры:

1) Культура высокого риска и быстрой обратной связи- этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

2) Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике,  предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

3) Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах.

4) Культура низкого риска и медленной обратной связи.  Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит  обратной связи заставляет служащих  сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом  и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.