Организационная культура

5. Типы организационных культур

Существует множество  типологий для классификации  видов организационной культуры (например, «сильная» и «слабая»; «высокая/или продвинутая» и «низкая/ или примитивная»).

Рассмотрим типологию, основу которой составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами организационных культур [17, Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2001.]:

• культура личности (в центре внимания — профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);
• центристская культура («гений и помощники», власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации);
• формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки);
• инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура  личности. Корпоративная культура личности на практике встречается довольно редко. В организациях с таким типом культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации являются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, поставщиками, партнерами и др.

Центристская (силовая) культура формируется главным образом в том случае, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния — персональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть некоторое количество особо приближенных сотрудников. Основу такой культуры, как правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации.

Проблема данного  типа культуры состоит в том, что  она может препятствовать росту организации: человек, возглавляющий ее, зачастую не желает делегировать полномочия. В этих условиях контролировать деятельность 30—60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-культурные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в своем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые решения являются результатом скорее интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть кадров среди менеджеров среднего звена, поскольку не наблюдается соответствие их обязанностей и полномочий: многие работники могут участвовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой текучестью кадров.

Формализованная культура, или, как ее часто называют, административная, — бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Организации с таким типом культур — это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие компании, работающие на достаточно стабильном рынке и занимающие твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, подлежит увольнению.

Данный тип  культуры успешно действует в  стабильной и предсказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать результаты деятельности.

Однако в случае резких перемен на рынке, на котором  работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на выполнение незнакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой организации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять ее деятельность. Главные методы руководства — контроль соблюдения правил, установленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гибкости в условиях изменения рынка.

Достоинства такой  организации — ориентация на обеспечение  личной защищенности, стабильность, уважение к иерархии и опыту. Потенциально слабые ее стороны — замедленное восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже банкротству.

Инновационная (целевая) организационная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультационных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных новаторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованы в результатах деятельности, выполнении задач, но при этом отсутствует центр власти.

Достоинство такой культуры — способность адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы (команды) формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы предоставляется самой группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что у  каждого рассмотренного типа организационной  культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в  формировании той или иной организационной  культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как  правило, характерен определенной сфере  деятельности.

 

6.  Национальные особенности организационной культуры

 

Национальная культура оказывает непосредственное влияние  на менталитет людей, на их систему  ценностей и стиль руководства.  Понимание культуры и менталитета другого народа, их образа жизни в условиях глобализации имеет важнейшее значение для успеха социальных и деловых взаимоотношений. Культура любой организации находится под сильным воздействием национального фактора, который чрезвычайно важно учитывать при ведении бизнеса с партнерами, так как многочисленные исследования показывают,  что  в силу различий установок  и общих ценностей в одних и тех же ситуациях представители разных культур ведут себя совершенно по-разному.

Известно, что знаменитые методы японского менеджмента не получили развития в Европе и США. Как элемент организационной культуры, они действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться [2].

Выделяют два уровня взаимодействия организационной и национальной культур: внешний и внутренний. На внешнем уровне проявляется воздействие на культуру организации экономических, политических и социальных особенностей национальной культуры, а также  норм и ценностей, принятых в организации на национальную культуру страны. На внутриорганизационном уровне взаимодействие культур выражается в межличностных отношениях представителей разных наций в рамках одной организации, а также в восприятии и усвоении корпоративных норм и ценностей каждым сотрудником – носителем национальной культуры.

Организационные структуры преследуют цель успешно разрешать обусловленные  национальной культурой проблемы в деловом сотрудничестве. Внимание к национальным особенностям позволит объяснить поведение людей и преодолеть возникающие трудности в общении. Знание укорененных установок,  характерных национальных черт и традиций поможет улучшить рабочую атмосферу в организации. 

 

 

 

 

 

2 Аналитическая часть

2.1 Характеристика

 

В качестве объекта исследования выбрана строительная организация  ООО "ЛитСервис". Братск  665726, Иркутская обл, г. Братск, ул. Обручева,25-19

Данная компания расположена  по следующему адресу

665726, г. Братск, ул. Обручева, д. 25-19

Телефоны: +7(902) 561-72-42, (3953) 26-72-42

Строительная компания «Лит Сервис» занимается всеми видами строительно-ремонтных работ от косметического ремонта до элитной  отделки квартир, офисов, магазинов, строительства загородной недвижимости под ключ.

Основная цель компании - компетентно и достойно вести  бизнес.

Компания дорожит своей  репутацией верного и надежного  партнера, постоянно развивается, стараясь соответствовать самым строгим  требованиям клиентов.

К основным принципам работы можно отнести следующие:

- Внимательное отношение  к каждому клиенту; 

- Высокое качество услуг;

- Разумная ценовая политика.

Компания всегда открыта  для делового партнерства и установления взаимовыгодных долгосрочных отношений, о чем свидетельствует растущее число клиентов.

Прекрасное обслуживание, быстрое реагирование на нужды, высокопрофессиональное и своевременное, является для ООО "ЛитСервис" - стандартом.

Одно из главных преимуществ  исследуемой организации и методов  ее работы - идти навстречу своим  постоянным и потенциальным клиентам.

 

2.2 Структура организационной культуры ОАО «ЛитСервис»

Содержание этого раздела  составлено на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты (Приложение). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «ЛитСервис».

Все опрошенные заявили, что  считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной  культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной культуры компании «ЛитСервис» можно выделить:

1. Рационально организованную  систему обучения новичков: прохождение  испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День  Рождения компании;

3. Наличие униформы (делового стиля одежды);

4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

8. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство  работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые  недостатки действующей организационной  культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут  сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: