Организационная культура

   имеет  место групповая ответственность  персонала; 

   идет  умеренное продвижение кадров; 

   осуществляется  неформальный контроль; 

   реализуется  умеренно специализированная карьера; 

   осуществляется  всесторонняя забота о человеке. 

    Оучи  положительно ответил и на  вопрос о возможности слияния  различных культур, показав, что  некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя: 

•   медленное  продвижение кадров (вместо быстрого); 

•   умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной) ; 

•   неформальный контроль (вместо формального); 

•   групповое  принятие решений (вместо индивидуального); 

•   всестороннюю заботу о человеке (вместо формального  отношения). 

    Ответственность  в большинстве американских компаниях  пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм созна­ния европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев. 

    В  связи с этим необходимо отметить, что организационная культура  должна согласовываться с сознательно внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.  

    Система  пожизненного найма (СПН) в  своем классическом виде применяется  на крупных предприятиях и  в государственных учреждениях  Японии. Хотя юридического оформления  пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР). 

    Система  оплаты труда построена на  следующих принципах: 

•   чем  дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возраста работника); 

•   чем  выше квалификация, тем выше заработок; 

в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок; 

•   зависимость  окладов (для служащих) от результатов  работы всего предприятия; 

    низкая  дифференциация в оплате труда (1:4—1:5); 

•   периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния  предприятия; 

•   премии в конце года выплачиваются в  зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка; 

•   единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим; 

    существует  реальная возможность для работников  брать кредиты у своего предприятия; 

•   реальная социальная помощь (медицинские страховки, страхование жизни и от несчастных случаев). 

    Суть  системы кадровой ротации (СКР)  состоит в том, что работник  в среднем через каждые 1,5—3  года перемещается по горизонтали  и вертикали. Таким образом  у него накапливается опыт, появляются  новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ). 

    Суть  системы репутаций (СР) в том,  что на каждого работника составляется  письменная характеристика, в которой  отмечаются все его достоинства  и недостатки. Она помогает работнику  объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка. 

    Ценность  «пяти японских систем» заключается  в том, что они представляют  собой не набор отдельных элементов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимо­обусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населе­ния. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь. 

    Другую  теорию эффективного организационного  управления предложили Т. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э.  Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5». 

    Суть ее заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой. 

    Власть  в организации можно осуществлять: 

•   на основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть); 

•   на основе вознаграждения; 

•   на основе принуждения и страха; 

•   на основе убеждения и обоснования необходимости  действовать тем или иным образом; 

•   на основе личного участия и примера; 

•   на основе экспертных советов и решений, консультаций; 

•   на основе веры (рациональной — например, в  достижение цели, или иррациональной — на основе религиозных убеждений  человека); 

•   на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.); 

•   на основе харизмы (личных внешних и внутренних качеств человека, помогающих ему  осуществлять эффективное влияние  на других). 

    Часто  организационную культуру определяет  групповое взаимодействие. 

    Эффективность группового взаимодействия, по модели Дж. К. Хоманса, взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов.  Каждая из трех составляющих взаимообусловливает две другие. 

    На  организационную культуру нередко  оказывают влияние и коммуникации. 

    Коммуникационные  связи в организации могут  проводиться по нисходящей —  с высшего уровня управления  на низший (приказы, указания, инструкции  и т. д.) и по восходящей —  с низшего на высший (сообщения  о поломках, проблемах и т. д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные ком­муникации). Эти связи могут быть формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.). 

    Процесс  обмена информацией в организации  имеет такую структуру: 

отправитель — канал связи — получатель — обратная связь. 

    Важно,  чтобы на каждом из этапов  информация не искажалась, а была  ясной и достоверной. Передаче  информации в организации могут  мешать «помехи»: слухи, личные  взаимоотношения между людьми, искаженное  самомнение членов коллектива, власть авторитета, лидерство в коллективе.