Организационная культура

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 

  

      От организационной культуры  зависит, в каком направлении  развивается человек: в позитивном (идет личностный рост) или негативном (личностный рост ограничивается). Организационная культура часто  оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Если ему комфортно в организации, то и отдача от такого работника будет выше. 

     Что  же такое организационная культура? 

     Организационную  культуру можно выразить через  композицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей ча­стью членов организации. 

     Выделяются  три уровня ОК (по Э. Шайну): 

1)  поверхностный  (то, что можно воспринимать через  известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.); 

2)  подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например осознание того, что быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни); 

3)  глубинный  (это скрытые, бессознательно  принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения). 

     Организационная  культура имеет субъективные  и объективные элементы. 

     Субъективные  элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах,  организационные табу, обряды и  ритуалы, язык общения, лозунги и т. д. 

     Объективные  элементы организационной культуры: место расположения организации,  дизайн помещений, рабочие места,  оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей  и т. д. 

     Организационная  культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим и таким образом самоутверждается в своих же собственных глазах (так ему кажется, так он это ощущает). У него своя контркультура. 

     Эти  три составляющие усиливают или  ослабляют культуру организации  в целом. 

Преобладающая культура (по В. Сате) состоит из разделяемых  норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств. 

     Влияние  организационной культуры зависит  от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости  основных ее атрибутов членами  организации (разделяют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепеннее для членов организации). 

     Управление  организационной культурой предполагает  ее формирование, поддержание и  изменение (если необходимо). 

Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну): 

•   решить проблему внешней адаптации (выработка  миссии и стратегии, целей, методов  достижения целей, разработка системы  контроля и воздействия на индивидов); 

•   решить проблему внутренней интеграции (выбрать  подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полно­мочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела). 

    На  формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии. 

    Организационная культура поддерживается: 

•   системой оценки и контроля за деятельностью  членов организации; 

•   способами  реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала; 

•   кадровой работой ( найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.); 

•   соблюдением  ритуалов, обрядов, традиций. Изменение  организационной культуры и поведение 

членов организации  могут находиться в следующих  соотношениях: 

•   организационная  культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот); 

•   организационная  культура может не привести к изменению  поведения членов организации; 

•   поведение  членов организации может измениться без изменения организационной  культуры; 

•   могут  измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно. 

модели влияния  организационной культуры 

    Существуют  различные модели влияния организационной  культуры на организационную  эффективность: 

•   модель Сате, 

•   модель Питерса и Уотермана, 

•   модель Парсонса, 

•   система  Квина и Рорбаха. 

  

                                                                     Модель В. Сате  

  

    По  модели Сате, можно влиять на  организационную эффективность,  вмешиваясь в организационные  процессы, в частности: 

•   в поведение  работников (что нужно делать, а  что не нужно); 

•   в обоснование  «нужного для организации» поведения  зрелых работников; 

•   в коммуникационные процессы организации (кто с кем  общается и по какому поводу); 

•   в процессы найма, оценки и увольнения работников. 

  

                                                       Модель Т. Питерса и Р. Уотермана 

  

     По  этой модели, можно влиять на  организационную эффективность  формированием следующих ценностных  ориентации работников: 

•   через  взращивание веры в успех дела и ценности организации; 

•   внушением  и обоснованием того, что потребитель  диктует организации условия  работы, а не наоборот («клиент всегда прав»); 

•   поощрением автономии и предприимчивости членов организации; 

•   формированием  взгляда на работников и их компетентность как на главный источник                                   производительности и эффективности  работы; 

•   взращиванием веры в эффективность простых  структур (групп) управления с немногочисленным штатом; 

•   обоснованием выгодности оптимального сочетания  жесткости и гибкости в управлении. 

  

                                                                   Модель Т. Парсонса 

  

     По  модели Парсонса, можно влиять  на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы: 

•   повышая  адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды; 

•   повышая  целеустремленность членов организации; 

•   повышая  интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней); 

•   повышая  легитимность — признание людьми ценностей организации. 

  

                                           Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха 

  

    В  данной модели конкурирующие  между собой ценности влияют  на взгляды и поведение индивидов  и, как следствие, на организационную  эффективность: 

•    интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы; 

•    интерес  членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней  среде; 

•   средства (инструменты) — результаты (показатели работы). 

    Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:  

    игнорируется  культура, сильно препятствующая  эффективному выполнению выбранной  организацией стратегии; 

•   система управления подстраивается под существующую организационную культуру; 

•   организационная  культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации; 

•   стратегия  организации подстраивается под  существующую организационную культуру. 

    Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею. 

    Интересны  в связи с этим следующие  модели глобального влияния. 

•   В модели Н. Миллера на формирование организационной  культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе). 

•   В модели Г. Хофстида факторы влияния —  это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»). 

•   В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние  на организационную культуру оказывают  шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам про­цесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и 

ориентация в  социальном пространстве (доминирование  в человеке коллективизма, смесь  умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество). 

 •  В  модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долго­временная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализи­рованная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, ин­дивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий). 

    Изучив  японский опыт управления, Оучи  предложил свою теорию эффективного  управления — теорию организационной  культуры 2 (в противоположность  мак-грегоровским концепциям X и  V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если: 

   имеется  долгосрочный наем кадров; 

   применяется  групповое принятие решений;