Организационная культура как инструмент стратегического менеджмента

Г. Минцберг подчеркивает двойственность организационной культуры в стратегическом управлении: с одной стороны, она играет важную роль в поддержании стратегической стабильности организации, с другой стороны, может оказывать активное сопротивление стратегическим переменам [5].

Таким образом, между стратегией организации и  организационной культурой существует тесная, неоднозначная связь. Руководство каждой компании рано или поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы существующей в организации культуре.

Влияние культуры на организационную  эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) Культура, серьезно  препятствующая эффективному проведению  в жизнь выбранной стратегии,  игнорируется.

2) Система управления подстраивается под существующую культуру. В компании осознают имеющиеся «культурные» барьеры для выполнения желаемой стратегии, и создают альтернативы по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

3) Делаются попытки  изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы.

4) Стратегия  изменяется с целью подстраивания  под существующую культуру.

Выводы, которые можно  сделать из рассмотрения вопросов совместимости  культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все  усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

Общая приверженность неким  взглядам способствует постоянству  в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Многие исследователи считают, что организационная  культура содействует, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае она допускает корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации [5]. Доминирующие в организации глубокие убеждения, верования и нормы являются мощными внутренними препятствиями фундаментальным стратегическим изменениям.

Проблема преодоления  стратегической инертности организационной  культуры является предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш считает, что  высшее руководство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании. Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи, включая:

1) учреждение  поста «старшего менеджера без  портфеля», чья обязанность - ставить  вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, выдвигать новые идеи; 2) приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»;

3) организация  «в компании образовательных  программ для менеджеров сред него звена с привлечением специалистов со стороны»;

4) поощрение  «систематической ротации менеджеров  с точки зрения их функций и обязанностей» [5].

И. Бьоркман обращает внимание на исследования, доказывающие, что  радикальная смена стратегии  должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре. Недостаток развитой организационной культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других может быть очень полезно для коллектива, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней уверенности в своих силах.

Таким образом, организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников, она является самым сильным катализатором, а в случаях неудач - самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством; также организационная культура определяет стратегию предприятия, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В настоящее  время немногие организации учитывают  возможность использования организационной  культуры в качестве одного из прогрессивных  инструментов управления действиями и  поведением работников при осуществлении  ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды.

Культура, способствующая индивидуальному обучению персонала, созданию рабочих команд, мотивированию работников, может культивироваться только в высокоразвитых компаниях, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

Таким образом, организационная культура способствует благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, обеспечивает прочность, жизнеспособность и долговечность организации. И если в организации высокая степень совместимости стратегии и культуры, то можно утверждать, что такая организация будет иметь успех.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

 

1. Базаров Т.Ю., Маслов В.И. Технологии организационной культуры. – М.: Банки и биржи, 2007. – 309 с.
2. Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
3. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях //Экономист. – 2006. – №3. – С. 72-77.
4. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник. - М.: Финпресс 2004. - 288 с.
5. Минцберг Г., Альстрэнд Б.,Лэмпел Дж. Школы стратегий.- СПб.: Питер, 2000г. - 336 с.