Организационная культура как инструмент стратегического менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

на  тему:  организационная культура как инструмент стратегического  менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка  группы 98521

Белова Елена

Преподаватель: Глушко А.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пермь 2012

 

 

Содержание

 

Введение...................................................................................................................3

Влияние организационной культуры на деятельность организации..............................................................................................................4

Организационная культура как стратегический инструмент управления компанией.................................................................................................................8

Заключение.............................................................................................................12

Список литературы................................................................................................13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Перспективы стратегического  развития организации, особенности ее работников, формы взаимодействия с внешним окружением, во многом предопределяет организационная культура.

В настоящее время многие предприятия озабочены созданием  организационной культуры, которая  отвечала бы целям и деятельности предприятия, так как организационная культура является таким элементом организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду обладания интеллектуальной собственностью. 

Внимание к  феномену организационной культуры определяется целым рядом причин, из которых наиболее важны интеграция работников, выработка у них чувства преданности делам организации при необходимости постоянных изменений в деятельности корпораций в условиях современного динамичного рынка. В этом плане ныне практически во всех крупных компаниях уделяется повышенное внимание проблемам формирования организационной культуры, внедрения ее ценностей, норм, образцов в сознание и поведение всех сотрудников.

Несмотря на то, что организационная культура как составляющая системы управления современной организации приобретает все большую значимость для ее эффективного функционирования, текущий уровень культуры зачастую не только не способствует реализации поставленных целей и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых отношений к ней. Таким образом, можно утверждать, что проблемы управления в контексте регулирования корпоративной культуры как стратегической доминанты, являющейся не только системообразующей, но и социально значимой в обеспечении нормального рыночного функционирования предприятий в жестких условиях конкуренции, представляются актуальными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Влияние организационной культуры на деятельность организации

 

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

-идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей; 
реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

-формирование стратегии развития организации;

-единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Существует ряд моделей  позволяющих оценить влияние  культуры на организационную эффективность.

Процессная модель Сате. 

• Исследователь культур В.Сате в 1985 году предложил рассматривать влияние культуры на организационную жизнь в рамках семи процессов: 
  процесс кооперации между сотрудниками – способствует ли культура командному либо индивидуальному способу выполнения заданий, 
  процесс принятия решения – способствует ли культура минимизации разногласий при принятии решений,
• процесс контроля – способствует ли культура созданию эффективных методов контроля,
• процесс коммуникации – способствует ли культура улучшению коммуникаций между членами организации,
• процесс посвященности организации – способствует ли культура отождествлению работника с целями организации,
• процесс восприятия организационной среды – способствует ли культура общей интерпретации членами организации их опыта,
• процесс оправдания поведения сотрудника – способствует ли культура объективному восприятию руководством поведения сотрудника, идущего на риск в интересах организации.

Модель  совершенства Питерса-Уотермана.

Авторы известного бестселлера “В поисках успешного управления” Т.Питерс и Р.Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Они взяли за образец успешные американские фирмы и описали их управленческую практику. В результате они “вывели” ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

• Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
• Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель является главным в их работе, так как именно от него поступает основная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры. 
• Поощрение автономии и предприимчивости. Смысл данного положения состоит в том, что организации, которые борются с недостатком нововведений и бюрократией, “делятся” на мелкие, управляемые части с определенной степенью самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.
• Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. 
• Знание того, чем управляешь. Эта культурная норма успешных компаний подразумевает, что организации управляются преимущественно не из кабинетов руководителей, а благодаря посещению руководителями управляемых ими объектов и непосредственным контактам с подчиненными на местах их работы.   
  Не заниматься тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешных фирм, в которых считается неприемлемым разброс деятельности фирмы в сторону от основного бизнеса.
• Простая структура и немногочисленный штат управления. Данная ценность ведет к тому, что положение руководителя в организации определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, руководители больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.
• Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Парадокс этой ценности успешных организаций разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и объединяет. Гибкость обеспечивается благодаря сведению к минимуму “руководящих” вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. 

Модель конкурирующих ценностей Куинна – Рорбаха. 

Роберт Куинн и Дж. Рорбах изучили влияние культуры на эффективность  с использованием модели конкурирующих  ценностей, включающей следующие три измерения:

- интеграция – дифференциация: это измерение показывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (стабильность, порядок, предсказуемость), либо в сторону гибкости (нововведения, адаптация,изменения). 
- внутренний фокус – внешний фокус: второе измерение отражает ориентацию интереса на внутренние проблемы организации (интеграция, единство, удовлетворенность персонала), либо преобладание интереса к укреплению положения организации во внешней среде),

- средства/инструменты – результаты/показатели: наконец, третье измерение модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой - на окончательные результаты (производительность, рентабельность и др.).

Путем графической интерпретации  перечисленных трех измерений строится многомерная модель конкурирующих ценностей, состоящая из четырех квадрантов, отражающих четыре пути (способы) влияния культуры на эффективность организации.

• Первый путь влияния (путь человеческих отношений) - через консолидацию следующих измерений: ориентация на внутренние проблемы компании, отлаженность внутренних процессов, гибкость в отношении управления человеческими ресурсами, развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников.
• Второй путь влияния (путь открытой системы) – через консолидацию следующих измерений: адаптированность к внешней среде, улучшение конкурентоспособности, дифференциация, гибкость и нацеленность на развитие. 
  Третий путь влияния (рационально-целевой путь) – через консолидацию следующих измерений: контроль и интеграция, нацеленность на достижение целей и максимизацию результатов, на централизацию и производительность.
• Четвертый путь влияния (путь стабильности и порядка) – через консолидацию следующих измерений: контроль и интеграция, упорядочения внутренних взаимодействий, управление информацией в интересах внутренней стабильности и благоприятного морально-психологического климата.

Измерение конкурирующих  ценностей модели Куинна – Рорбаха  осуществляется при помощи «шкалированных»  опросников. Поэтом модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики, позволяющий выявить степень влияния и недостатки организационной культуры компании [2].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная культура как стратегический инструмент управления компанией

 

По мнению ряда российских практиков и теоретиков менеджмента (например, Т.Ю. Базарова, В.И. Маслова), управление персоналом в 21 в. заключается  в стратегическом управлении человеческими  ресурсами в условиях эффективной  организационной культуры [1].

В.И. Маслов рассматривает  единую триаду «стратегическое управление организацией - стратегия управления персоналом - эффективная организационная  культура». Все три компоненты взаимно  влияют друг на друга, без их взаимодействия невозможна эффективная работа предприятия.

Социолог Л.В. Ивановская определяет стратегическое управление персоналом как «управление формированием  конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в  ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе».

Понятие «стратегия»  очень многогранно, поэтому невозможно дать единственно верное определение. Стратегия - это:

• средство достижения конечного результата;
• долгосрочный план организации;
• результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития;
• заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды;
• генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия:

• объединяет все части организации в единое целое;
• охватывает все основные аспекты организации;
• обеспечивает совместимость всех частей планов организации;
• дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации;
• описывает переход организации из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Р. Куинн считает, что стратегия должна:

• содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
• поддерживать инициативу;
• концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
• предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;
• обозначать скоординированное руководство;
• предполагать корректное расписание действий;
• обеспечивать гарантированные ресурсы.

Вышеприведенные определения  отражают суть стратегии компании и  показывают роль организационной культуры в достижении стратегических целей предприятия и стратегическом управлении персоналом.

Исходя из теории стратегического  управления, потенциал организации  и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Организационная культура, наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Качество персонала тоже напрямую зависит от существующей на фирме оргкультуры, так как особенности найма персонала связаны с типом культуры предприятия.

«Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии» [3]. Она действует как некий фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. В результате организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть. «Организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие» [5].

Известный немецкий управленец Ульрих Вефер писал в одной  из первых книг по организационной  культуре, вышедшей в Германии: «Организационная культура стала важнейшим конкурентным фактором. Культура предприятия и стратегия должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга» [4].

Система ценностей субъектов  трудовых отношений определяет во многом их поведение. Поэтому при стратегическом анализе потенциала компании важно  выявить качественный базис действий сотрудников и руководства.

По мнению российских исследователей, в настоящее время многие прогрессивные  руководители рассматривают свою организационную  культуру «как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии», а также мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей.