Набор и отбор персонала

       Конечно, встречаются кандидаты, которые  мастерски научились составлять резюме, тщательно перемешивая правдивую  и не соответствующую действительности информацию. Но есть и люди, которые  совершенно не умеют себя подать и  «продать». Тем не менее, как правило, любое резюме содержит достаточно данных для первичной оценки соискателя. Научившись анализировать информацию, которую сообщает о себе соискатель, можно значительно упростить  работу по подбору кадров.

       Пьер  Морнель предложил довольно эффективную систему обработки резюме, которую описал в своей книге «Технологии эффективного найма». Он делит все резюме на три группы:

       Группа А — кандидаты, которые определенно достойны ответного телефонного звонка из организации, поскольку их резюме или анкеты достаточно интересны.

       Группа В — резюме кандидатов, которые, возможно, тоже будут удостоены ответного звонка, но в последнюю очередь.

       Группа С — все остальные резюме и анкеты, в которых есть грамматические ошибки и описки. Кроме того, в группу С попадают резюме кандидатов, имеющих недостаточную квалификацию или недостаточно подготовленных для работы, на которую претендуют.

       Затем тщательно разбираем резюме из группы А. Если в ней не наберется необходимое количество кандидатов для собеседования, можно переходить к резюме из группы В. К группе С лучше не возвращаться.

       Проведение  собеседования и тестирования. С кандидатами, отобранными на основании резюме (анкеты), целесообразно переговорить по телефону. Задача телефонного интервью — уменьшить количество человек, которые будут приглашены на очное собеседование.

       Что можно выяснить из телефонного разговора?

• Оценить степень готовности кандидата сменить место работы. К примеру, человек может принять решение уйти с основного места работы сгоряча — в угаре конфликта. Нередко под влиянием сильных отрицательных эмоций он сразу же начинает откликаться на объявления о вакансиях. Но уже в ходе разговора по телефону выясняется, что на самом деле на нынешнем месте работы кандидата практически все устраивает. Если новое предложение к тому же оказывается более сложным (большая ответственность, удаленность от дома, другая система ценностей в компании и т. д.), то часто человек тут же от него отказывается. В таких случаях ему нужна не новая работа, а эмоциональная поддержка. К счастью, подобные случаи встречаются не каждый день.
• Прояснить ожидания кандидата в отношении новой работы.
• Уточнить важные для данной должности детали опыта и квалификации, которые недостаточно ясно отражены в резюме. Поэтому, прежде чем звонить кандидату, следует детально проанализировать резюме и составить список моментов, которые важно прояснить. Также неплохо бы прояснить «пробелы» в трудовой биографии, если таковые имеются.
• Получить предварительное общее впечатление о человеке, в том числе о его манере общения. Важно выяснить, насколько кандидат заинтересован в вакансии, серьезны ли его намерения, насколько он подготовлен к интервью. Лучше отдать предпочтение тому из соискателей, кто свел к минимуму все отвлекающие факторы (еда, курение, музыка и т. д.), на вопросы отвечает четко, ясно и размеренно. Замечательно, если во время разговора он улыбается (да-да, по телефону можно «услышать» улыбку), демонстрируя этим, что беседа для него важна. Следует обратить внимание, запомнил ли кандидат имя работодателя, перебивает ли в ходе беседы, насколько логичные вопросы задает, грамотно ли строит предложения, есть ли в речи слова-паразиты, поблагодарил ли в конце беседы за звонок и пр.

       По  результатам разговора по телефону принимается окончательное решение: пригласить человека в компанию для прохождения собеседования, либо отклонить кандидата. Отклонение может быть также временным (например, если человек подойдет для другой вакансии или придется вернуться к рассмотрению этой кандидатуры по причине отсутствия лучшей).

       При проведении телефонного интервью важно, чтобы у претендента осталось хорошее впечатление от разговора, убеждение, что к нему отнеслись  очень внимательно и уважительно. Качество внешних коммуникаций —  повседневная косвенная реклама  компании.

       Если  оценка кандидата по ключевым критериям  соответствует корпоративным требованиям, он проходит очное собеседование для определения соответствия личных качеств кандидата профилю компетенций; для определения соответствия корпоративным требованиям профессиональных качеств, а также оценки потенциала для дальнейшего профессионального развития. При найме на менеджерские позиции и отдельные позиции ключевых специалистов следует провести дополнительные мероприятия: собеседование с директором по направлению и генеральным директором, при необходимости — тестирование.

       Вначале интервью с соискателем необходимо задать несколько сближающих вопросов, которые помогут в общении  с незнакомым человеком. Вопросы которые помогают установить контакт с собеседником:

• Кем вы мечтали стать в детстве
• За что вы любите свою работу
• Что отличает вас от других людей
• Какие качества в человеке вы цените больше всего
• Что для  вас в жизни дороже всего
• Какими качествами должен обладать идеальный начальник
• Что вы считаете главным достижением вашей жизни
• Какими личными качествами вы можете гордиться
• Что вас выводит из себя

       Правила поведения при личной встрече  с кандидатом.

       С чересчур разговорчивым кандидатом Вам необходимо сразу определить регламент встречи:

       1. дать возможность рассказать о себе в течение 7–8 минут (лучше не ставить четких временных рамок – 5, 10, 15 минут, т. к. это психологически зажимает вас в общении);

       2. перейти к вопросам, но нужно всегда оставлять за собой право вежливо перебивать собеседника просьбами отвечать на конкретный вопрос (не позволять собеседнику «лить воду»)

       При проведении собеседования с молчаливым кандидатом обязательно задайте  несколько вопросов способных расположить  к себе соискателя. Используйте технику  наводящих вопросов, чуть наклонитесь  к нему, смотрите в глаза, улыбайтесь.

       С «важной персоной» никогда не заискиваете. Разговаривайте ровно  уверенным тоном, помните, что перед  Вами обычный кандидат. Не критикуйте его в ходе беседы. Спросите у  кандидата, каким образом он достигает  хороших результатов и чем  бы он мог помочь компании в случае приема на работу.

       С незаинтересованным соискателем не тратьте много времени. Здесь  возможно несколько вариантов, кандидат приехал из любопытства; он не имеет опыта в общении с серьезными людьми; он не имеет серьезных планов на трудоустройство в этой компании.

       Однако, если соискатель покажется Вам интересной личностью, задайте вопросы о его работе, о круге интересов. В таком случае ведите себя, как с молчуном.

       Если  кандидат выражает агрессию, следует  научиться приводить контраргументы. Не забывайте о том, что это  он, а не вы на собеседовании. Пусть  все остается на своих местах.

       Сложилось мнение, что единственная цель интервью — принятие решения о том, подходит кандидат для работы в компании или  нет. Однако грамотный руководитель при проведении интервью решает еще  несколько очень важных задач: старается  мотивировать интересного кандидата  к работе в компании или оставить положительное впечатление об организации  у того, кто не совсем подошел, стремится  максимально точно оценить индивидуально-личностные особенности, навыки, потенциал, опыт и  ценности кандидата.

       Чтобы эффективно провести интервью, необходимо тщательно к нему подготовиться:

• выделить ключевые моменты предстоящего собеседования;
• четко сформулировать, что именно следует выяснить для того, чтобы понять, подходит ли отобранный кандидат на должность;
• наметить вопросы для оценки квалификации

       Кроме того, важно стремиться использовать весь арсенал инструментов и приемов интервьюирования:

• вопросы: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие (цепочки вопросов, в которых каждый следующий, как правило, связан с ответом на предыдущий);
• просьбы привести примеры из личного опыта;
• анализ и разбор конкретных ситуаций;
• ролевые игры;
• встроенные в собеседование тесты и профессиональные задания;
• письменные задания;
• провокации;
• предложение кандидату задавать встречные вопросы и т. п.

       Стандартизация  интервью (четкое структурирование вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых вопросов в одной  и той же последовательности) обеспечивает равенство условий для соискателей  и более объективный отбор. При  проведении собеседований обязательно  следует записывать наблюдения и  впечатления о кандидатах.

       Если  человек произвел благоприятное  впечатление, ему предлагают пройти следующий этап найма — собеседование  с непосредственным руководителем  или тестирование (при необходимости  для данной позиции). Основные задачи непосредственного руководителя —  оценка уровня квалификации претендента, опыта профессиональной деятельности и (ориентировочно) психологической  совместимости с коллективом.

       Проводя интервью с кандидатом, руководитель, как правило, ограничивается вопросом: «Умеете ли Вы делать то-то и то-то?»  Но краткий устный ответ не позволяет  адекватно оценить реальные знания и навыки кандидата. Если людей нанимают, ориентируясь только на формальные требования, они нередко оказываются не в  состоянии сразу же приступить к  работе (ссылаются на недостаток знаний, обращаются с просьбой о дополнительном обучении). Предложение кандидату выполнить во время проведения собеседования заранее подготовленный профессиональный тест (или серию проверочных заданий) поможет подобрать наиболее подготовленных и опытных работников.

       Оценка  кандидата. Для того чтобы не ошибиться с выбором, важно правильно оценить кандидата. Оценка должна касаться разных сфер жизни и деятельности специалиста — как профессиональной, так и личностной, поэтому мы говорим о комплексном исследовании. Нельзя принимать решение о приеме человека на работу только на основании оценки его профессиональных навыков или компетенций. Личностные особенности изучать не менее важно, поскольку если индивидуальная система ценностей человека не совпадет с ценностями организации, или его планы на ближайшее будущее не позволяют рассчитывать на долгосрочную работу в компании, то ни уровень квалификации, ни опыт работы не могут быть решающими критериями при принятии решения о найме.

       Все подходы к оценке персонала имеют общий недостаток — субъективность: решение во многом зависит от человека, использующего метод. Достоверность оценок можно обеспечить при соблюдении определенных требований к технологии оценивания. Персонал следует оценивать:

• объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения;
• надежно — по возможности независимо от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач — возможно, случайных);
• достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• прогностично — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности человек имеет способности и какого уровня мастерства потенциально может достичь;
• комплексно — оцениваться должны не только индивидуумы, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности, которые благодаря своим сотрудникам приобретает организация в целом;
• открыто — процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и доступны всем сотрудникам: не только узкому кругу специалистов (оценщикам и наблюдателям), но и самим оцениваемым;
• системно — проведение оценочных мероприятий должно органично встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

       Выбор методов оценки — это в значительной мере экономическая задача. Поскольку всегда есть финансовые и временные ограничения на оценку каждого кандидата, то изучить досконально человека (что позволило бы минимизировать риск ошибки при найме работника) практически невозможно. Поэтому следует выбирать экономичные и эффективные методы, которые обеспечивают решение требуемых задач и чаще всего применяются.

       Принятие  решения о приеме сотрудника на работу. Что же является решающим фактором при приеме человека на работу? В большей части случаев основной фактор – это личная симпатия руководителя. Однако типы руководителей существуют разные. Есть и такая категория руководителей, у которых внутреннее мнение, которое в основном опирается на интуицию, настолько сильно, что в рекомендациях менеджеров по персоналу они практически не нуждаются. Эти руководители снисходительно оценят комментарии кадрового агентства и примут решение самостоятельно. К счастью, есть руководители, которые внимательно относятся к рекомендациям и к мнению менеджеров по персоналу. Эти руководители просят дать более подробный анализ кандидата на вакансию, назвать его положительные и отрицательные стороны, дать прогноз, как человек будет себя вести в различных ситуациях.

       Если  Вы пришли к выводу, что соискатель не подходит на вакансию, то необходимо вежливо отказать. Вполне очевидно, что на некоторые должности нежелательно принимать людей с теми или  иными недостатками. Как же правильно  поступить?

• Не подавайте вида, что Вы заметили недостаток соискателя.
• Проводите беседу в обычном стиле, недолго по времени.
• Возьмите перерыв на несколько дней, не отказывайте человеку сразу.
• Не нужно ссылаться на конкурсные условия подбора.
• Ищите слабые места биографии (пробелы в образовании, недостаточный опыт, отсутствие специальных сертификатов и другое) для телефонного отказа.

       Предложение о выходе на работу. Решение о том, пригласить человека в команду или нет, принимается совместно. Если положительные решения прияли все заинтересованные стороны, оформляется Подтверждение трудоустройства.

Заключение

    Для любой организации один из важнейших  вопросов – качество работы персонала, особенно руководителей. Функция набора и оценки персонала заключается  в наборе сотрудников для компании, так чтобы она успешно работала и развивалась. Наиболее важная часть  этой функции, наиболее востребованная со стороны предприятий – подбор, оценка, повышение квалификации и  моделирование оптимального продвижения  по службе управляющих и персонала.