Мотивация

  Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд уязвимых моментов.

  Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

  Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу.

  В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.

  На  основе систематизации и объединения  в определенную совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу. 

  Теория  ERG.

  Теория  А. Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике, была модифицирована Клейтоном  Альдерфером. В его теории, получившей название «Теории ERG» (от английских слов existence – существование, relatedness – взаимосвязи и growth – рост), выделяются только три категории потребностей:

1. Потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии.
2. Потребности во взаимосвязях, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми.
3. Потребности в росте, связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремление к личностному росту, расширению компетенции.

  Модель  ERG и теория А. Маслоу имеют несколько схожих черт: обе предусматривают иерархическую структуру потребностей, в обеих утверждается, что индивид продвигается по «лестнице» нужд последовательно, шаг за шагом. Но К. Альдерфер сократил число категорий потребностей до трех и предположил, что продвижение между ними является более сложным, а именно подчиняется принципу «фрустрация – регрессия». В соответствии с ним в случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удается добиться личностного роста, может вернуться к более низкой социальной потребности и направить все свои усилия на увеличение доходов. Таким образом, модель ERG является не столь жесткой, как иерархия потребностей А. Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от способности удовлетворять потребности.

 Теория  иерархии потребностей объясняет, почему менеджменту организаций необходимо находить способы признания своих сотрудников и привлекать их к принятию решений. Например, работники авиакомпании American Airlines проходят всестороннее обучение в корпоративном университете, так что менеджеры могут делегировать подчиненным часть своих полномочий. «Когда ты знаешь, что твое мнение имеет значение, повышается и самооценка, и мотивация», — говорит Питер Нельсон, менеджер «Университета Southwest» по творческому развитию. В проведенном недавно исследовании было установлено, что работники, высказывающие свои идеи на работе, выше ценятся в коллективе, характеризуются повышенной преданностью и мотивацией. Кроме того, когда эти идеи признаются и внедряются, мотивационный эффект распространяется на весь трудовой коллектив.

 Опыт  многих руководителей показывает, что  создание «гуманной» рабочей среды, когда человек может сам подбирать оптимальный баланс между работой и личной жизнью, тоже является высокоуровневым фактором мотивации. Так, в компании Click Action Inc. из Пало-Альто, штат Калифорния, специализирующейся на прямом онлайновом маркетинге, менеджеры создали культуру «умной работы, и уважения к чужому времени». Результатом стал рост мотивации и производительности. Во вставке «Мастера менеджмента» рассказывается о другой компании, тоже пришедшей к выводу о том, что у сотрудников должно оставаться достаточно времени и сил для личной жизни. Современные работники высоко ценят гибкие подходы к организации труда, такие как дистанционная работа, гибкий график, совмещение обязанностей. 

Теория приобретенных  потребностей МакКлелланда

   Широко  распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, которая связана с изучением и описанием потребностей достижения, соучастия и властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

   Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны принимать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

   Исходя из вышеперечисленных  характеристик можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с такой потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем, если бы они получили этот результат в одиночку.

  МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена к характеристике не только отдельных людей, но и отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И, наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

  Считается, что наличие у работников высокой  потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников.

  В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в нее регулярную обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, необходимо пытаться корректировать их самооценку.

  Стремление  к достижению делает людей успешными  в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на этих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высокой потребностью достижения. Поэтому однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

  Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения с окружающими, стремятся получить одобрение и поддержку с их стороны, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

  Такие люди предпочитают занимать в организации  те позиции и выполнять ту работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить коррективы в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, уровень потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

  Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, 
влияние которой на поведение человека было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и проявляется в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказаться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнения властных функций.

  Лица  с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Прежде всего, их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, своих возможностях властвовать, своей силе в организации.

  Ко  второй группе относятся лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом, как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.