Содержание

Введение…………………………………………………………………..3

1. Мотивация и стимулирование людей

1.1 Понятие мотивации………………………………………………..5

1.2 Процесс стимулирования………………………………………….6

1.3 Структура систем мотивации……………………………………..8

     1.4 Технология построения системы мотивации………………………10

2. Теории содержания мотивации

2.1 Теория иерархии потребностей Маслоу…………………………14

2.2 Теория ERG Альдерфера…………………………………………..15

2.3 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда…………..16

2.4 Теория двух факторов Герцберга………………………………....17

2.5 Непреднамеренное наделение властью……………………………18

2.6 Тактическое наделение властью……………………………………..19

  3. Мотивация и стили управления

3.1 Стимулирование эффективной производственной деятельности…..19

3.2 Материальное стимулирование персонала……………………………21

3.3 Качество трудовой жизни……………………………………………..22

3.4 Схема управления эффективностью………………………………….24

3.5 Мотивация перемен………………………………………………........26

3.6 Работа и карьера в эпоху перемен……………………………..27

    3.7. Опыт зарубежных стран……………………………………………..29

4. Заключение…………………………………………………………………32

5. Список литературы………………………………………………………….34

Введение

С переходом к рыночной экономике Россия нуждается в значительных изменениях во всех областях экономической деятельности и главным образом в поиске более эффективных методов управления. Эта ситуация естественным образом сказывается на организации всего производственного процесса, предъявляя новые требования к кадровому менеджменту.

              Поэтому на сегодняшний день в России назрела проблема по формированию новой системы управления предприятием, решение которой в большей степени ложится на плечи специалистов в сфере управления трудовыми ресурсами. Их основной задачей должно стать повышение работоспособности персонала путем формирования таких способов управления кадрами, которые бы создавали условия для активизации человеческого ресурса, а также с помощью разработки методов разрешения конфликтных ситуаций.

              Главный каузальный фактор, оказывающий влияние на результативность человеческой деятельности, – мотивация. Поэтому в концепции кадрового менеджмента на передний план начинает выдвигаться личность работника. Понимание мотивационных установок сотрудников, способность их сформировать и направить в сторону решения задач, стоящих перед предприятием, становятся основой управленческой деятельности. Другими словами для того, чтобы вовлечь работника в активную трудовую деятельность и сделать заинтересованным в решении, стоящих перед организацией задач, необходимо понимать мотивы, побуждающие его выполнять ту или иную работу.

              Важность проблемы мотивации персонала неоспорима. Ее актуальность не зависит ни от форм собственности предприятия, ни от общественно-политического строя. Поскольку творческая и социальная активность работников и конечные результаты социально-экономической деятельности предприятия напрямую зависят от того, насколько четко и правильно разработана система мотивации сотрудников данного предприятия. Особенно это актуально в области внедрения в производство достижений научно-технического прогресса и инновационных процессов.

              Мотивация – совокупность как внешних, так и внутренних движущих сил, побуждающих человека к активной деятельности и направляющих его на достижение поставленных им целей. По своей сути это взаимовыгодный компромисс между работодателем и работником, поиск общих точек соприкосновения для взаимовыгодного и эффективного сотрудничества нацеленного на получение результата. Ключ к успеху любой организации лежит в мотивации трудовой деятельности сотрудников этой организации.

              Для доказательства этого утверждения в данной работе рассмотрены как теоретическая база построения системы мотивации, так и результаты социологических исследований, направленные на оценку эффективности уже функционирующих мотивационных систем.

              В процессе написания данной работы мною были изучены труды В.П. Кокорева, Мескона, Абрахама Маслоу, Ж.Пиаже, Х. Хекхаузена, О.Л. Виханского, П.Фресса, а также статьи из журналов, которые посвящены управлению.

              Цель данной работы заключается в анализе основных моделей мотивации трудовой деятельности, раскрытии достоинств и недостатков этих моделей, а также рассмотрении области их практического применения.

              Предмет исследования: труд и модели мотивации трудовой деятельности

1. Мотивация и стимулирование людей

1.1 Понятие мотивации

              Под общим понятием мотивации принято понимать совокупность внешних и внутренних движущих сил, стимулирующих человека к выполнению определенных действий, а также к совершению осознанных или неосознанных поступков. При этом связь между действиями человека и отдельными силами носит опосредованный характер со сложной системой взаимодействия. Поэтому реакция людей на одно и то же воздействие со стороны движущих сил может быть совершенно разной.[2]

Подытожив все вышесказанное, выведем определение мотивации. Итак, мотивация – это совокупность движущих сил, которые оказывают на поведение человека определенное воздействие, стимулируя его к совершению активных действий для достижения поставленных целей и решения определенных задач. Такие движущие силы, вызывающие человека к совершению поступков называют мотивами.

Мотив – идеальный или материальный предмет, получение которого является смыслом деятельности людей. Мотив определяет линию поведения человека, направленность действий по достижению результата, удовлетворяющего его потребности. Человек может сознавать движущие им мотивы и воздействовать на них, приглушая или наоборот усиливая их действие, а иногда и полностью их устраняя.

              Под потребностью понимается нужда в чем-либо, внутреннее состояние функционального или психологического ощущения отсутствие чего-то объективно необходимого человеку для формирования личности и социальной группы, развития организма и поддержания жизнедеятельности. Различают два вида потребностей: биологические и социальные. К биологическим потребностям человека относятся потребности в еде, сне, воде, воздухе, жилище. Потребность же в карьере, признании, в принадлежности к какой-либо социальной группе относятся к социальной потребности. [5]

              Человек может устранить потребности разными способами, подавляя их, удовлетворяя или просто игнорируя. Потребность может возобновиться, изменяя при этом форму своего проявления и степень влияния на личность.

              Мотивационная структура обладает стабильностью, но в процессе развития личности, его воспитания и образования, может видоизменяться сознательно самим человеком.

              Под понятием мотивирования же принято понимать процесс, оказывающий определенное воздействие на индивида, побуждая его совершить определенные действия с помощью пробуждения в нем каких-то конкретных мотивов. Мотивирование является основой и сердцевиной управления человеком. От того, насколько успешно оно осуществляется, зависит эффективность управления. [2]

1.2. Процесс стимулирования

              Стимул происходит от латинского слова Stimulus – шест с острым металлическим наконечником, которым погоняют животных. Стимул вызывает реакцию, побуждает к действию и является главной причиной лежащей в основе поведения человека. Исполняя роль рычага воздействия и выступая как носитель «раздражения», стимул вызывает действие мотивов. [5, стр. 379]

              Выделяют четыре основные формы стимула: принуждение, самоутверждение, материальное и моральное поощрение.

1.       Принуждение – это стимул, используется на предприятии в качестве административных методов, таких, как выговор, замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, строгий выговор, увольнение с работы.

2.       Самоутверждение – самый сильный известный в природе стимул, проявляющийся только у тех членов общества, которые наиболее развиты. Это движущая сила, находящаяся внутри человека, которая побуждает его идти к достижению поставленной цели без какого-либо прямого внешнего поощрения. Примером такой силы может быть написание диссертации, книги, получение второго высшего образования, авторское изобретение и др.

3.       Материальное поощрение – это стимул, имеющий материально-вещественную форму. К нему относят заработную плату, премии из прибыли или дохода, путевки, компенсации, разного рода вознаграждение за труд, кредиты и др.

4.       Моральное поощрение – это стимул, направленный на удовлетворение нравственных и духовных потребностей человека. К такому виду стимула можно отнести благодарности, доски почета, грамоты, дипломы, правительственные награды и др.

              Процессом стимулирования принято называть действия, использующие те или иные стимулы для мотивации человека. [2] Материальное стимулирование играет важную роль, но не следует преувеличивать его возможности. Человек обладает очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей, поэтому необходимо учитывать в какой именно ситуации осуществляется этот вид стимулирования.

              Отличие стимулирования от мотивирования заключается в том, что стимулирование выступает в качестве средства, с помощью которого осуществляется мотивирование. Однако во многом это зависит от уровня развития отношений на предприятии: чем он выше, тем реже применяется стимулирование как средство управления человеком. Это происходит в силу того, что обучение и воспитание сотрудников организации воздействует на них таким образом, что постепенно они сами начинают проявлять интерес к участию в делах компании, решая поставленные перед организацией задачи без каких-либо стимулирующих воздействий.

              Бизнес-тренер и HR-консультант компании «Персональное решение» Светлана Извекова в статье «Пульт управления сотрудником» рассматривает главные стимулы, которыми обычно руководствуются люди. А также рассказывает о проводимой политике по отношению к работникам, выбор которой зависит от формы стимулирования.

              Например, для человека, которого в большей степени интересует размер заработной платы и премии необходимы дополнительные материальные мотиваторы, которые снизят риск его перехода в компанию, где оплата его труда будет составлять немного больше, чем в данной компании.

              Человека, для которого главным приоритетом является профессиональный рост, необходимо мотивировать перспективами профессионального роста, возможностью обучения и повышения квалификации. А того, кому необходим почет и слава, лучшей мотивацией будет публичная похвала за какие-то конкретные достижения, причем с каждым разом нужно мягко и постепенно повышать планку.

              Для человека ценящего комфорт и обращающего внимание на удаленность офиса, рабочее место и хорошее оборудование такая мотивация может быть использована только для рядовых сотрудников, которые находятся на низших звеньях. Для ведущих специалистов и топ-менеджеров такого рода мотивация неприемлема, поскольку не имеет влияния на производительность труда и генерирование новых идей.

              Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о необходимости изучения определенных стимулов человека, что позволит составить о нем целостное представление, которое в будущем поможет оказывать на этого сотрудника эффективное системное воздействие с учетом всех его особенностей.

1.3 Структура систем мотивации

              Мотивационная структура – это соотношение мотивов, которые оказывают влияние на поведение людей. Формирование этого соотношения происходит под воздействием генетических факторов и социальной среды, в которой растет, воспитывается и действует человек.

              Мотивация бывает как внешней, так и внутренней. Внешняя мотивация не связана с содержанием какой-то конкретной деятельности, но в то же время определена внешними по отношению к человеку обстоятельствами. Выделяются две формы внешней мотивации: экономическая и административная.

              Экономическая мотивация – это мотивация, которая реализуется через формы экономического стимулирования. Например, через такие стимулы, как заработная плата и получение дивидендов. Административная мотивация – выполнение работником производственных задач по прямому принуждению (приказ или команда вышестоящего руководства) с определением соответствующих санкций за неисполнение или ненадлежащее исполнение этих задач. [4]

              Внутренняя мотивация характеризуется значимостью и содержанием работы. Если работа интересна человека и дает возможность реализовать какие-то его природные таланты и склонности, то это уже само по себе будет служить хорошим мотивом к добросовестному, активному и эффективному труду. В дополнение к этому, для сотрудника может стать решающим мотивом, если работа, которую он выполняет, будет в его понимании важной и полезной для общества или для развития его профессиональных способностей.

На схеме № 1 представлены виды мотивации.

Схема № 1. Виды мотивации.

Осуществить мотивацию можно несколькими методами: личным примером, методом воспитания, разъяснением, системой наказаний и поощрений и т.д. Ее эффективность может быть оценена по итогам производственной деятельности, как сотрудников, так и организации в целом. А также по таким характеристикам как старание, внимательность, контактность, настойчивость и добросовестность.

Формы мотивации бывают двух видов и различаются по статусу и по результатам. Форма мотивации по результату используется в том случае, когда есть возможность относительно точно выделить и определить результат работы одного человека или группы, а вознаграждение связано с какой-то определенной работой или одним из этапов работы.

Форма мотивации по статусу базируется на совокупной оценке активной деятельности работника, которая принимает во внимание его квалификацию, качество труда, отношение к работе и другие полезные для данной организации параметры. Определение этих параметров происходит исходя из специфики выполняемых работником функций и деятельности организации в целом.

Исходя из принципов управления в компании, корпоративной культуры и национальных традиций происходит выбор одной или другой формы мотивации. Например в американских компаниях преобладает мотивация по результатам, которая основывается на традициях индивидуализма и прогрессивной системе разделения труда. А для японских компаний характерна мотивация по статусу, которая соответствует горизонтальным связям между работниками компании, большим спектром функций, которые они выполняют и традициями взаимопомощи и коллективизма.

1.4.Технология построения системы мотивации

Потребность компенсировать определенные инвестиции со стороны работника в деятельность компании определяются понятием компенсационной системы. Это может быть потраченное время, нервы, знания или принесенная компании прибыль и лояльное отношение к компании, а также многое другое. Компенсационная система состоит из социальных трансфертов и денежных вознаграждений, каждая часть образована постоянной и переменной составляющей. [6]

Технология построения системы мотивации состоит из четырех шагов.

       Первый шаг состоит в анализе рабочих мест. Собирается полная информация о компании. Изучается история ее создания, организационная структура, направления деятельности, политика компании, цели и задачи и т.п. Затем организуются мероприятия по сбору информации у персонала компании. Выясняется позиция, которую занимают сотрудники по отношению к основным работам на предприятии, формам отчетности, условиям найма, необходимым для данного вида работ квалификационных требованиям и т.д.

       Второй шаг состоит в изучении исследований в области компенсационной политики, которые были проведены в компаниях с похожими показателями. Например это могут быть организации с идентичной историей создания, организационной структурой, направлениями деятельности и т.д.

       Третий шаг является самым креативным этапом в построении мотивационной системы. Его главная цель состоит в том, чтобы сформировать принципы распределения должностей в зависимости от степени сложности и ответственности выполняемых функций, физических условий, опыта работы, требуемой квалификации и т.п. На основании всех этих параметров создается тарифно-квалификационная сетка.

       Четвертый шаг основан на психологическом начале, что в значительной степени отличает его от предыдущего шага, который полностью базируется на принципах экономической теории. Главной задачей на этом этапе является внедрение системы мотивации и стимулирование сотрудников компании нематериальными факторами.

              Существует пять основных направлений способов, которые главным образом нацелены на совершенствование мотивации труда.

1.       Совершенствование качества рабочей силы.

2.       Материальное стимулирование.

3.       Нематериальное стимулирование.

4.       Вовлечение работников организации в процесс управления.

5.       Улучшение организации труда.

              Материальное стимулирование отражаете роль всего мотивационного механизма вознаграждений работников в системе улучшения производительности труда. Материальное стимулирование включает в себя в качестве элементов совершенствования, системы оплаты труда и возможность для сотрудников компании участвовать в прибыли предприятия.

              Несмотря на то что мотивационному механизму вознаграждений отводится не малая роль, непрерывное повышение уровня заработной платы не способствует ни росту производительности труда, ни поддержанию на должном уровне трудовой активности. Использование данного метода может стать полезным только на короткий промежуток времени для достижения подъемов производительности труда. Воздействие на персонал одними лишь материальными методами не приведет к долгосрочному увеличению производительности труда. Рано или поздно произойдет своего рода наложение, и персонал привыкнет к такому виду воздействия.

              На сегодняшний день в нашей стране понятие труд рассматривается только, как средство заработка. Но если предположить, что необходимость в финансовых средствах будет увеличиваться только до какого-то определенного предела, который напрямую зависит от уровня жизни, а при его достижении деньги уже не будут играть такую важную роль в жизни человека. Они будут лишь условием для сохранения человеческого достоинства и нормального психологического состояния. В таком случае на передний план выступят другие потребности, связанные с творчеством и достижением успеха. Для руководителей важным качеством является способность распознать потребности сотрудников. Прежде всего, должны быть удовлетворены потребности самого низкого уровня, затем более высокого.

              Потребности имеют тенденцию к изменениям, поэтому рассчитывать на то, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективной и в дальнейшем нельзя. В силу того, что личность постоянно развивается, ее потребности растут, а возможности расширяются. Процесс мотивации при помощи удовлетворения потребностей является бесконечным.

              Улучшение организации труда – еще одно направление, нацеленное на улучшение мотивации. Это направление включает в себя постановку целей, обогащение труда, использование гибких графиков, совершенствование условий труда, расширение трудовых функций. Грамотно поставленная цель служит хорошим средством мотивации для сотрудников.

              Разнообразие, которое вносится в работу сотрудников, увеличивающее число выполняемых одним работником операций заключает в себе понятие расширения трудовых функций. В результате этих действий рабочий цикл каждого из работников удлиняется, а интенсивность труда возрастает. Этот метод имеет место, когда работник мало загружен и имеет желание расширить сферу своей деятельности. В том случае, если таковых условий нет, использование этого метода приведет лишь к резкому и категоричному сопротивлению со стороны персонала.

              Обогащение труда – это обеспечения человека работой, которая дает возможности для профессионального роста, самореализации, творчества, ответственности. Метод имеет место в области труда инженерно-технических сотрудников.

              Одна из самых острых проблем на сегодняшний день является проблема улучшение условий, в которых трудится работник. При переходе к рынку такое понятие, как условие труда приобретает особую важность, и становится одной из самых значимых человеческих потребностей. В наше время хорошие условия труда стали как потребностью сотрудников, так и побуждающим трудиться мотивом.

              Следует также отметить низкий уровень трудовой культуры самих служащих. В силу того, что многие люди долгое время работали в очень плохих санитарно-гигиенических условиях, они просто не умеют грамотно организовать свое рабочее пространство, да и не хотят это делать.

              В качестве эксперимента на крупных предприятиях нашей страны были сделаны попытки внедрить методы управления заимствованные у японских компаний. Повышение уровня культуры производства – один из таких методов.

              Один из элементов трудовой морали заключается в соблюдении основных пяти принципов работы.

1.       Правильное размещение и хранение необходимых предметов

2.       Поддержание порядка и чистоты на рабочем месте

3.       Необходимость уборки всех ненужных предметов, находящихся на рабочем месте

4.       Всегда держать рабочее место в состоянии готовности

5.       Соблюдение трудовой дисциплины и перечисленных принципов

              Оценка состояния рабочего места на соответствие приведенным выше принципам проводится ежедневно путем проставления баллов. Персонал напрямую заинтересован в соблюдении своего рабочего места в полном порядке, поскольку от этого зависит увеличение размера его тарифной ставки. Таким образом, на предприятии повышается производительность труда и культура производства.

2. Теории содержания мотивации

              Теории содержания мотивации делают анализ факторов, которые имеют влияние на мотивацию. Самые известные теории мотивации:

1) теория иерархии потребностей А.Маслоу;

2)теория ERG, разработанная Альдерфером;

3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

4) теория двух факторов Герцберга.

2.1 Теория иерархии потребностей Маслоу

              Абрахам Маслоу – американский психолог, представитель бихевиористского направления (буквальное значение – наука о поведении). Главной задачей его теории мотивации, основанной на иерархической модели человеческих потребностей, стало желание показать, каким образом потребности воздействуют на мотивацию человека к совершению каких-либо действий.

              В своей теории Маслоу выделил пять групп человеческих потребностей, поставив их в определенной иерархии. По его мнению, самыми базовыми и главными человеческими потребностями являются физиологические потребности, которые необходимы человеку для поддержания организма в состоянии жизнедеятельности. Люди, работающие только ради удовлетворения таких потребностей, сконцентрированы лишь на оплате и условиях труда и мало интересуются содержанием этой работы.

              Потребность человека в безопасности стоит на второй ступеньке в иерархии и связана со стремлением людей находится в безопасном и стабильном состоянии. Такая категория людей оценивает любую работу с точки зрения стабильности. Для управления такими сотрудниками требуется создать надежную, четкую и ясную систему социального страхования, использовать справедливые и простые правила регулирования трудовой деятельности, не вовлекать в работу, связанную с необходимостью принимать рискованные решения.

              Следующая потребность в пирамиде Маслоу – это потребность в принадлежности и причастности к какой-либо группе. Люди, для которых такая потребность занимает важное место, обычно стремятся к совершению совместных действий, участию в общественных мероприятиях. Для такой категории работников необходимо создать дружескую и теплую атмосферу на работе и условия для общения. Групповая форма организации труда и коллективные мероприятия, общественное будет очень эффективны, и смогут дать отличные производственные результаты.

              «Альфа-банк», например, ежегодно для своих ветеранов организует деловые и развлекательные мероприятия. В начале года проводится конференция, на которой собирается все руководство Банка и ставятся задачи на будущее. Подобные мероприятия необходимы для сплочения команды (team building), поэтому рабочая и деловая часть дополняется спортивной и развлекательной. [19]

              Следующая группа человеческих потребностей – это признание и самоутверждение, выражается в желании человека быть сильным, уверенным в себе, компетентным, а также в потребности признания и уважения со стороны окружающих его способностей. С такой категорией людей необходимо использовать разнообразные формы признания их заслуг.

              И на последней ступени иерархии стоит стремление человека к самовыражению, применению своих навыков, способностей и знаний. Таким работником необходимо давать оригинальные задания, которые бы могли в полной мере раскрыть все их способности. При этом предоставить как можно полную свободу действий.

2.2 Теория ERG Альдерфера

              Клейтон Альдерфер – психолог из Йельского университета, разработавший одну из самых содержательных теорий мотивации. Это теория сходится на том, что все человеческие потребности могут быть в несколько групп: потребность связи, потребность существования и потребность роста. Группы потребностей, разработанные Альдерфером, перекликаются с группами потребностей Маслоу.

              Например, потребности существования объединили в себе физиологические потребности и потребность в безопасности Маслоу. Потребности связи соотносятся с потребностями причастности и принадлежности и отражают стремление человека быть членом общества, семьи, коллектива. В силу этого к данной группе можно отнести потребность самоутверждения и признания из иерархии Маслоу. Аналог потребностей самовыражения Маслоу – потребности роста, в состав которых входят потребности самоутверждения и признания, связанные с желанием самосовершенствоваться.

Несмотря на то что как в теории Альдерфера, так и Маслоу группы потребностей расположены в иерархическом порядке, между ними есть принципиальное отличие. По теории Альдерфера движение от одной потребности к другой, в отличие от теории Маслоу, происходит как снизу вверх, так и сверху вниз. Как считает Альдерфер неудовлетворенность потребностей, находящихся на верхнем уровне увеличивает степень воздействия потребности, находящейся на более низком уровне, вследствие чего внимание человека переключается на данный уровень. Процесс движения потребностей вверх является процессом удовлетворения потребностей. Обратный процесс, то есть движение вниз – это процесс фрустрации. Это дает дополнительную возможность в мотивировании сотрудников в компании. Например, отсутствие на предприятии возможностей способных удовлетворить потребность сотрудника в росте может быть компенсирована потребностью работника в связи, которую компания легко может удовлетворить.

              Эта теория дает возможность управляющему персоналу найти новые возможности для продуктивных форм мотивации сотрудников. Если у компании отсутствует возможность создания условий, которые смогли бы удовлетворять потребности высокого уровня, они могут найти формы мотивации более низкого уровня.

2.3 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

              Концепция МакКлелланда – концепция человеческих потребностей, которая непосредственным образом связана с описание и изучением влияния потребности властвования и соучастия. По мнению МакКлелланда данные потребности влияют на человеческое поведение, побуждая его к совершению действий, которые в итоге могут привести к удовлетворению этих потребностей.

              Потребность достижения – это стремление и желание человека достичь стоявшие перед ним определенные цели новым способом, который он считает более эффективным, чем предыдущий. Человек с высоким уровнем потребности достижения легко берет на себя ответственность, способен принять рискованные решения, предпочитает сам ставить себе цели для достижения и ожидает быстрой обратной связи от совершаемых им действий. Люди, имеющие такую потребность, как охотно работают, так и любят разделять свою работу с другими. Поэтому результат их работы не обязательно хороший.

              Для регулирования уровня этой потребности необходимо организовать работу соответствующим образом и обучать персонал предприятия.

              Потребность соучастия – это стремление человека к дружбе с окружающими его людьми. Для таких людей огромную важность играет мнение окружающих. Они постоянно стремятся получить поддержку и одобрение. Уровень этой потребности у сотрудников предприятия необходимо постоянно оценивать менеджерскому составу организации, для внесения своевременной и правильной корректировки в организацию их рабочего процесса.

              Потребность властвовать – это желание человека контролировать протекающие в его окружении процессы и ресурсы, а также действия людей, стремясь оказывать на них свое влияние.

              Различают две группы людей, для которых важна мотивация властвования. В первую группу входят любители командовать другими. Они концентрируют внимание на занимаемой ими руководящей позиции, поэтому интересы компании для них могут уйти на второй план.

              Вторая группа – это люди, стремящиеся к власти для решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования, ставя перед коллективом задачи, определяя цели и участвуя в процессе достижения этих целей. Потребность властвования для них имеет связь с решением организационных задач и выполнением руководящей работы.

              МакКлелланд полагает, что для развития потребности властвования второго типа имеет наибольшую важность для успеха менеджера.

2.4 Теория двух факторов Герцберга

              Исследование Фредерика Герцберга касалось того, какие факторы оказывают демотивирующее, а какие мотивирующее воздействие на поведение человека, соответственно вызывая его неудовлетворенность и удовлетворенность. Он заключил, что нарастание неудовлетворенности и обретение удовлетворенности являются двумя совершенно разными процессами.

На процесс удовлетворенности и неудовлетворенности оказывают влияние внутренние факторы, способные оказывать сильное воздействие на поведение человека. В силу этого они называются мотивирующими факторами. Достижение, ответственность, признание, возможность роста и работа сама по себе относятся к мотивирующим факторам. От удовлетворения этих потребностей зависит то, насколько будет удовлетворен человек. В тоже время отсутствие этих факторов не вызывает состояние неудовлетворенности.

              Основываясь на теории Герцберга, делаем вывод, что руководитель должен, прежде всего, обращать внимание на факторы вызывающие неудовлетворенность у работника и соответственно прикладывать все силы для устранения этой неудовлетворенности. И только после того, как неудовлетворенность исчезнет, менеджеру следует обратить все свое внимание на активизации мотивирующих факторов.

              2.5 Непреднамеренное наделение властью

              В ситуации, когда работники обнаруживают, что их права на решение некоторых вопросов дают им дополнительные властные полномочия имеет место непреднамеренное наделение властью. [1] Как пример возьмем на рассмотрение компанию из Великобритании National Health Service в которой была проведена реорганизация системы управления. Медсестры после реорганизации стали называться менеджерами палат, круг из обязанностей, в частности управленческих, значительно расширился и они стали владеть большей автономией, чем прежде. Одна часть их новых прав стала следствием реализации планов по увеличению их роли, а другая часть появилась в результате проводимых в организации изменений.

2.6 Тактическое наделение властью

              Бывают ситуации, когда на предприятии проводятся реорганизация системы управления с наделением сотрудников властью, но с целью сокращения издержек или по каким-либо другим причинам. Например, принятое решение местного органа власти об изменениях практики обслуживания муниципального жилья послужило тому, что в результате произошла реорганизация центральной структуры местного органа власти в районные ремонтные организации. Это решение имеет как положительную, так и отрицательную сторону. С одной стороны, вследствие сближения производителя и заказчика обслуживание жилья становится более качественным и ответственным. Но с другой стороны в результате такой реорганизации каждый сотрудник службы начинает выполнять обязанности, которые ранее выполняли несколько человек. Увеличение перечня обязанностей работника сокращает его потребности. Однако действия по расширению полномочий работника и наделению его правами на принятие самостоятельных решений позволяет сократить численность менеджерского состава. Если бы компания представила такую реорганизацию в качестве меры по сокращению издержек, вероятней всего она не получила бы одобрение со стороны сотрудников и скорее всего была бы встречена сопротивлением внутри предприятия. Поэтому, в качестве «завесы» была выдвинута другая цель по наделению сотрудников властью, что стало гарантом их позитивного отношения к таким переменам.

3. Мотивация и стили управления

         3.1 Стимулирование эффективной производственной деятельности

              Осуществление мотивации происходит через стили управления, вытекающие из теорий управления. МакГрегором были выдвинуты две таких теории: У и Х.

              Теория «У» исходит из предпосылок того, что человек любит свою работу, ему нравится ответственность и самостоятельность. Поэтому контроль над таким сотрудником должен носить незаметный, мягкий характер, избегающий приказаний и команд.

Теория Х исходит из того, что человеку не нравится работать, не любит брать на себя ответственность, не проявляет инициативы, хочет, чтобы им кто-то руководил. Такую категорию людей необходимо контролировать, принуждать, угрожать наложением на него определенных санкций за невыполнение обязанностей. [3]

Принципы этой теории Х широко использовались до второй половины ХХ века в странах с высоким уровнем развития. По причине низким уровнем квалификации и благосостояния работников, а также уровнем технического производства. С увеличением уровня сложности работ, который повлек за собой рост квалификации персонала и улучшение качества жизни, появились возможности для реализации творческих способностей людей. В результате чего стало неэффективным жесткое руководство основанное на теории Х, поэтому все чаще начинают применяться принципы стоящие в основе теории У.

В результате конкуренции предпринимателями создаются благоприятные условия для реализации творческих способностей своих работников. Одна из форм стимулирования творческого начала с учетом национальных особенностей и традиций лежит в основе японского стиля управления.

В Западной Европе и США становятся популярными восточные идеологические концепции. Они подчеркивают простоту, скромность и терпимость. Этих качеств очень часто не хватает современным менеджерам.

Для России важность японского опыта заключается, прежде всего, в практическом подтверждении того, что управление может быть эффективным и основываться развитии творческих способностей сотрудников и уважении их личности.

В основе японской мотивации лежит иерархия рангов. Присвоение того или иного ранга зависит от многих факторов, в частности от стажа работы, квалификации, готовности к исполнению новых функций, помощи коллегам и др. Идет постоянно поощрение служащих за творческую активность, знания, умение находить и принимать компромиссные решения. От ранга зависит не только заработная плата, но и гарантия занятости, величина бонусов.

Управление в компаниях Японии основано на горизонтальных связях между подразделениями и сотрудниками. Таким образом, сокращается число административных команд, создается атмосфера партнерства, уменьшается время на поиск решений.

Система мотивации – существенная часть управления по целям. Предполагает за собой обоснование тактических и стратегических целей компании, на основе которых устанавливаются цели всех подразделений компании и каждого в отдельности сотрудника, подбор средств по достижению поставленных целей, согласование целей между собой, формирование эффективной системы мотивации.[3]

На основании всего вышеизложенного делаем вывод, что существующие на сегодняшний день системы мотивации направлены на развитие инициативы и творческих способностей работников, улучшению партнерских отношений между членами коллектива, гуманизацию труда, а также согласование интересов всех подразделений организации.

Работники Центрального экономического института провели анализ, результатом которого стало распределение российских предприятий по стилям управления, которые ими применяются.

авторитарный стиль управления – 54 % (571 предприятие)

реактивный стиль управления – 34 % (426 предприятий)

стратегический стиль управления – 18 % (226 предприятий)

абсолютный авторитарный стиль управления (диктаторский) – 8 % (82 предприятия)

демократический стиль управления – 5 % (67 предприятий)

олигархический стиль управления – 5 % (69 предприятий)

Результаты этого исследования показали, что более половины учувствовавших в исследовании предприятий (61 %) имеют выраженные черты авторитарного стиля управления. [4]

Интересы руководства российских компаний часто идут в разрез с коллективными или государственными интересами.

3.2. Материальное стимулирование персонала

Материальное стимулирование является одной из форм стимулирования, которые широко используются на практике. Несмотря на то что роль материального стимулирования велика, не стоит преувеличивать ее возможности. При ее использовании важно учитывать саму ситуацию, поскольку личность обладает сложной системой потребностей, приоритетов, интересов и целей. Перед тем, как применять материальное стимулирование необходимо понять, что такое материальные потребности человека.

Материальные потребности характеризуются совокупность всех материальных благ, имеет вещественную форму и является основным побудительным мотивом трудовой деятельности работника. [5]

Жилье, одежда, мебель, средства связи, транспорт, предметы культуры, продукты питания, развлечения и отдых являются разновидностями материальных потребностей.

Денежные доходы населения являются источником получения материальных благ, главный элемент которых – заработная плата.

В отличие от социалистического и феодального общества в развитом социально-экономическом обществе заработная плата выступает в качестве основного денежного эквивалента стоимости рабочей силы.

Менеджеру необходимо проводить политику, направленную на удовлетворение материальных потребностей работников. Использовать при этом такие стимулы как вознаграждение за результаты, заработную плату, премии, компенсации, кредиты на покупку мебели и автомобиля и др.

Владимир Правоторов в своей статье «Щедрый и скупой» в журнале «Кадровый менеджмент» рассматривает проблему компенсационной политики. Он говорит о том насколько важно создать грамотную схему оплаты труда, затрагивает вопросы мотивирования сотрудников на решение производственных вопросов за счет бонусов, исследует ключевые факторы оказывающие влияние на логику оплаты труда. Этими факторами могут быть, например, проведение организациями оценки должностей. На основе полученных результатов разделение всех позиций на иерархические грейды. В статье обращается особое внимание на то, что компании необходимо четко понимать то, какие ей сотрудники необходимы для решения производственных вопросов. [18]

3.3. Качество трудовой жизни

В современное время капиталистическое общество считает, что качество трудовой жизни человека является важным стимулом производительного труда.

Качество трудовой жизни определяется высоким уровнем ВНП страны, когда гарантия нормального прожиточного минимума для общества отодвигается на второй план, полностью использованы внутренние возможности экономики, в обществе успешно развивается человеколюбия и демократия.

Экономисты зарубежных стран в своих трудах совсем недавно приступили к разработки теории качества трудовой жизни. Сущность данной теории заключается в сочетании суммарных показателей, которые характеризует психологические и социальные условия труда, а также оценивает их воздействие на конечный продукт производства.[5]

Список показателей качества трудовой жизни очень широк, и в основном зависит от благополучного экономического развития фирмы. Можно выделить такие показатели как позитивное влияние на личную жизнь, правомерные отношения между администрацией и профсоюзными органами, обучение и результативное использование кадров, участие сотрудников в делах предприятия и др.

Следовательно, существует совокупность качественных показателей, которые имеют разную природу, стоимость, оценочные методы и углубленное влияние на личность человека. Такие показатели настроены на моральное поощрение сотрудников, которые имеют благоприятные условия труда. Впрочем, для более успешного контролирование показателей качества труда, они должны быть направлены на построение многогранного развития личности человека, и быть организованы по систематической работе с персоналом.

По опыту многих отечественных и зарубежных предприятий, можно отметить некоторые группы показателей, которые воздействуют на качество трудовой жизни:

1. Трудовой коллектив. Качество трудовой жизни будет зависеть от психологического настроения в коллективе, активным участием работников в управлении и формировании решений и др.

2. Оплата труда один из самых важных стимулов в работе. Включает в себя хороший оклад, материальный стимул за конечный результат, премирование за выслугу лет, по итогам квартала и года, дополнительные коэффициенты к тарифу по возрасту и такой показатель, как осознание экономического благополучия.

3. Рабочее место. Такие показатели, как расположение по отношению к дому, хорошо оборудованный офис современной оргтехникой, мебелью, и благоприятные условия труда, приводят к возрастанию производительности труда.

4. Руководство предприятия. К таким показателям можно отнести доверительные отношения со стороны сотрудников к руководству, соблюдение личного этикета на работе и др.

5. Служебная карьера. Влияние на качество труда оказывает карьерный рост, который дает возможность полной реализации способностей человека, а также позволяет ему самовыраться. Можно выделить такие показатели как планомерное продвижение по служебной лестнице, приветствие обучения персонала и др.

6. Социальные гарантии. Включают в себя обеспечение выплат по больничным листам, определенных пособий, предоставление ежегодного отпуска, страхование от несчастных случаев жизни сотрудников и др.

7. Социальные блага. Это дополнительные выплаты по производственным результатам труда, оказание различной материальной помощи, обеспечение фирменной обувью и одеждой, частичное возмещение спортивных и медицинских услуг для сотрудников и др.

Приходим к выводу, что качество трудовой жизни оказывает огромное влияние на рост производительности труда на основных предприятиях. Оно определяется системой оплаты труда, эргономичным рабочим местом, состоянием трудового коллектива, отношением руководящего состава предприятия к персоналу, возможностью служебной карьеры, беспристрастной аттестацией кадров, системой социальных гарантий.

3.4. Схема управления эффективностью

Любая компания заинтересована в увеличении эффективности производства, что вытекает из структуры экономической системы. В каждой из этих систем выделяются две части: управляемая и управляющая. Управляющий орган или среда могут выполнять функции управляющей подсистемы.

Понятие управляющей среды заключается в совокупности отношений, которые формируются рынками рабочей силы и продукции. Она не наделена административными функциями и, в сущности, берет свое определение из представления Адама Смита о «неведомой руке», которая в условиях свободной конкуренции и рыночной экономики, таким образом, координирует деятельность индивида, что, стремясь к максимальному получению собственных выгод, каждый из них, в конечном счете, начинает действовать в интересах общества.

На предприятии организация продуктивной работы происходит на базе иерархической структуры. Информация о требуемом уровне эффективности передается от управляющих подсистем к управляемым. В свою очередь, по каналам обратной связи передаются сведения о достигнутых результатах и понесенных затратах.

На предприятии формируется система поощрений и санкций, которая зависит от соотношения между фактическими и требуемыми характеристиками эффективности. [4] На схеме № 3 схема управления эффективностью.

Схема № 3. Схема управления эффективностью

Для продуктивного функционирования подразделений предприятия и его персонала необходимо:

1. Четкое определение границ свободы хозяйственной самостоятельности в отношении организации труда, ассортимента продукции и др.
2. Определение требуемых результатов трудовой деятельности.
3. Определение требуемых затрат материальных и трудовых ресурсов
4. Определение стимулов повышения качества, роста объема продукции, экономии ресурсов.
5. Формирование системы взаимной ответственности

Управляющему органу еще до начала работы должен быть известен объем требуемых затрат и стимулы, направленные на их экономию. Эти параметры должны быть стабильны, если условия для их выполнения не меняются.

3.5. Мотивация перемен

Наша жизнь состоит из перемен. Почему же человек сопротивляется переменам постоянно? Является ли сопротивление переменам патологией? Это не болезнь, а скорее «симптом».

Для руководителя мотивация перемен является сложным процессом в его деятельности.

Любое новое начинание походит на поездку в автомобиле с прибытием в пункт назначения. Необходимо сотрудничество, привлечение новых людей и гибкость в принятии решений. Но от намеченной цели отходить нельзя, возможно только изменение наших действий и обстоятельств в достижении цели.

Управление переменами и мотивация требуют:

1. содействие заинтересованных людей;
2. двустороннее взаимодействие на всех уровнях;
3. обратной связи, при возникающих препятствиях и принятиях значимых решений.

Мотивация является позитивной при получении одобрения в результате перемены.

Примером перемен могут быть:

1. Перемены, которые имеют первостепенную значимость:

- изменение коэффициентов по оплате труда или дополнительные премии;

- обеспечение новым оборудованием;

- изменение в технологическом процессе;

- соблюдение норм труда.

2. Перемены, которые имеют второстепенную значимость:

- перевод сотрудника с одного места работы на другое;

- рассмотрение новых методов работы;

- изменение время обеда;

- изменение ценовой политики в столовой.

Работники могут бояться перемен, сопротивляться изменившейся ситуации.

Для того чтобы сотрудники поняли, что их мнение имеет для компании важность, а перемены будут им только на пользу, руководитель должен:

- четко планировать проводимые изменения, при этом внимательно относясь к тем, кого они затрагивают;

- проводить совещания с подчиненными и объяснять им необходимость в переменах;

- проводить консультации для тех, кого непосредственно могут коснуться перемены.

После того, как перемены произойдут, необходимо убедиться в том, что все изменение достигли поставленных целей.

В дальнейшем могут понадобиться дополнительные консультации и соответствующие реорганизации.

3.6. Работа и карьера в эпоху перемен

В настоящее время некоторым организациям приходиться сталкиваться с жесткой конкуренцией, как по цене, так и по качеству услуг и товаров. Большое количество компаний предоставляют такие услуги населению, где личные качества взаимоотношений с потребителем есть неотъемлемая часть успешности.

В настоящее время психологический подход при принятии сотрудника на работу значительно отличается от государственных организаций, где важно было в первую очередь служить обществу достойно и нести людям добро. Сегодня от работников требуют учитывать личную выгоду в финансах и уметь получать прибыль.

Привычный метод в уменьшении затрат на оплату труда состоит в сокращении количества постоянных сотрудников и привлечение временного персонала. Постоянно растет потребность на услуги сотрудников, желающих работать неполный рабочий день или по совместительству. Обычные процедуры предлагают организации. Они жестко привязывают производственный процесс к информационным требованиям и объединяют части всей организации. Одновременно с этим они ждут от работников командное сотрудничество, а также ожидают построение с потребителями хороших отношений. Менеджеры требуют от своих сотрудников безотлагательно следовать данным процедурам, а также творчески подходить к решению нестандартных проблем.[1, стр.255]

Существуют некоторые различие в ожидании людей относительно деятельности организаций, происходит влияние и направленность в развития, и действия самой организации. Большинство людей предпочитают собственный бизнес, чем наемный труд.

Основные характеристики новых и старых психологических условий представлены в таблице № 3.

Таблица № 3. Изменение психологических условий.

Работа играет важную роль в жизни человека, но многие реализуют себя в других областях, особенно, при сокращении рабочего дня, и уменьшении количества часов трудовой деятельности. Современное поколения желает получать новые впечатление от работы и от жизни.

3.7. Опыт зарубежных стран.

              На практике известные фирмы такие как «Форд», «Дженерал Моторс» и других внедряют разнообразные методики мотивации труда. Эти методики непосредственно связаны с материальными вознаграждениями за труд. Применяют такие системы оплаты труда, особенность которых заключается в том, что выполняемые работы оцениваются в баллах от степени сложности с учётом данной квалификации сотрудников, условий их труда и многое другое. Применяются разные формы участия рабочих в распределении прибыли. Создаются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, которые принимают решения, в зависимости от вклада, о материальном поощрении рабочих.

                Материальное поощрение практикуется в различных видах. Многие фирмы поощряют своих сотрудников туристическими путёвкам и подарками. Награждения проводится на публичных мероприятиях в соответствии с достигнутыми успехами. Что позволяет обратить внимание на качество работы и повышение ее эффективности.

На предприятиях США применяется система мотивации сотрудников путем их перемещение по службе за счет личных качеств. Для Японии характерно продвижение по службе за счет стажа работы на данном предприятии.

Наиболее распространенная форма мотивации, применяемая на отечественных и зарубежных предприятий, установление гибкого графика работы. В Великобритании в государственных учреждениях в виде эксперимента была введена новая форма организации труда, которая давала работникам большую свободу, в зависимости от обязанностей и определенных договоренностей между сотрудником и руководством, была предоставлена возможность трудиться не только на рабочем месте, но и дома. В определенных случаях оговаривается заранее количество часов, проводимых в учреждении. Также может быть назначены конкретное время сбора всех сотрудников подразделения для ознакомления с новыми заданиями и обменом информацией. Например, по контракту одного из учреждений начальник бухгалтерии предполагает 75% (30 часов в неделю) – работать в учреждении и 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях.

В домашних условиях начальник бухгалтерии работает в основном на компьютере, проверяет финансовые документы, а в учреждении принимает участие в совещаниях и занимается другой работой, которая требует непосредственного контакта с сотрудниками.

Работа, выполняемая дома за компьютером называется «телеработой». Некоторые сотрудники предпочитают именно такую форму организации своего труда. Основным же ее недостатком является изоляция.

Данный эксперимент подхватили другие компании. Фирма «Бритиш Телеком» предполагает, что к 2000 году «телеработой» будет занято около 15% рабочей силы. Если такой прогноз оправдается, будет получен громадный эффект. На дорогах количество автомобилей сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет истрачено на 7.5 млрд. литров меньше, годовая экономия фирм составит по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) на каждого сотрудника, а сами сотрудники сэкономят на бензине по 750 фунтов стерлингов в год.

Еще один из значимых методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно показать опыт американской фирмы «Digital Equipment», где сформированные группы входят в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Такие группы решают самостоятельные вопросы по планированию, по приему новых сотрудников на работу, по проведению совещаний, а также согласование рабочих вопросов с другими отделами.

Существует масса теорий мотивации труда. Например, на Западе, теория Д. Мак-Киеланда делает акцент на власть, успех, причастность. У различных людей может быть та или другая потребность. Люди, которые ориентированные на власть, всегда стремятся отстаивать свою точку зрения, не боятся конфликтов и противоборства. Из них при определенных условиях получаются руководители высокого звена.

Люди, у которых доминирует потребность в успехе, не любят рисковать, и часто берут ответственность на себя. Таким людям требуется предоставить большую самостоятельность и возможность получение конечного результата.

Мотивация в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, оказании помощи друг другу, построение дружеских отношений. Таких сотрудников необходимо привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения.

Известный ученый в области лидерства Д. Мак. Грегор, выделил два основных принципа влияния на поведение людей и сформулировал «теорию X» и «теорию Y».

«Теория X» - это деспотический тип управления, который ведет к жесткому контролю и к прямому регулированию. Согласно такой теории люди не любят работать изначально, поэтому их необходимо контролировать, направлять, принуждать, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек избегает ответственности и предпочитает, чтобы им руководили.

«Теория Y» основана на демократических принципах направление полномочий, улучшения взаимоотношений. Демократический руководитель считает, что для человека, работа является естественным состоянием, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство влияние. Работник сам стремиться к ответственности, склонен к изобретательности и самообразованию.

Заключение

              При переходе к рыночной экономике роль мотивации значительно возросла. Она стала основным средством стимулирования трудящихся на решение стоящих перед предприятием производственных задач. На сегодняшний день каждая организация в России заинтересована в применении системы мотивации.

              Мотивация основывается на принципе взаимовыгодного сотрудничества, когда руководитель дает то, что необходимо работнику для удовлетворения его потребностей взамен чего работник решает производственные вопросы, стоящие перед организацией. Именно поэтому мотивация обладает значительным преимуществом перед использованием других форм принуждения к труду.

Мотивация ставит своей целью вызвать личную заинтересованность работника в решении производственных задач. В отличие от прямого принуждения к труду, которое естественным образом вызывает только негативные реакции со стороны сотрудников, мотивация – косвенное средство принуждения.

              В результате рассмотрения существующих теорий мотивации, мною был сделан вывод о том, что, несмотря на то, что все теории имеют очень интересные идеи, ни одна из них не может считаться абсолютной. Что вполне естественно, ведь все эти теории были разработаны в разное время, а их авторы не имели задачу создать единую и всеобъемлющую концепцию мотивации. В рассмотренных теориях нет четкого научного метода по определению применимости концепции к данной ситуации.

              В процессе выполнения данной работы мною были сделаны выводы о том, что для достижения высоких результатов в мотивации персонала, требуется воздействие на факторы, которые оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой. Существует огромное множество методов воздействия на сотрудников, а также факторов, на которые на которые можно воздействовать.

              Недостатком же вышеизложенных теорий я считаю рассмотрение личности без учета карьерного роста и ее текущего состояния.

Теоретики различают три основных уровня мотивации, которые обуславливаются тем, какие потребности преобладают на том или ином этапе трудового и жизненного цикла.

              Первая группа мотивов соединена с аргументацией и объяснением выбора человеком сферы трудовой и профессиональной деятельности. Вторая группа обусловлена исполнением личностью социальных норм и ценностей. Мотивы третьей группы обусловлены аргументированием широкого круга альтернатив. Все эти мотивы сосредоточены на оптимизации жизненного цикла человека в системе разнообразных факторов, ситуаций и условий.

Но руководителю нельзя исключать элемент случайности. Для эффективной мотивации не существует одного способа. Тот метод, который эффективен для мотивации одного сотрудника, может быть совершенно не подходить для другого.

Все вышесказанное подтверждает, насколько сильно зависит выбор способа мотивации от человека, от его внутренних личностных установок, развития, ситуации, которая наблюдается в компании. На мой взгляд, руководителю организации для выбора методов мотивации необходимо применять эвристический подход к этой проблеме

              Необходимо правильно сориентировать сотрудника на результат, он должен ясно видеть результаты своего труда и возможную награду. Менеджеру необходимо найти для каждого задания такого исполнителя, мотивация которого будет соответствовать особенностям задания и занимаемой им должности. В этом случае, использование человеческого ресурса будет наиболее эффективной.

              В современных условиях, когда ситуация меняется ежедневно и даже порой ежечасно, мотивы поведения персонала являются единственным критерием, который учитывается при принятии решения.

Список литературы

1.       Бодди Дэвид, Пейтон Роберт Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство "Питер", 1999.

2.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000.

3.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высшая школа, 1994.

4.       Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА М, 2000.

5.       Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1997.

6.       Иванова С.В. "Мотивация на 100%", Москва, 2005.

7.       Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство – М.: Дело ЛТД, 1995.

8.       Практическое пособие Искусство менеджмента. Серия "Маркетинг и менеджмент в Росси и за рубежом"/ Пер. с англ. – М.: Издательство "Финпресс", 1998.

9.       Прием и увольнение работников: Пособие для руководителей, начальников отделов кадров. – М.: АО "Ассиана", 1995.

10.   Руководителю о принятии решений/ В.Н. Цыгичко. – М.: АО "Ассиана", 1995.

11.   Сорокин П.А. Голод и идеология общества. Квинтэссенция/ Сост. В.И.Мудрагей, В.И. Усанов. М., 1990.

12.   Теория и практика экономических реформ. Международный опыт/ Под ред. А.Е. Когута. СПб.: Наука, 1995.

13.   Теория фирмы/ Под ред. В.М. Гальперина. СПб: Экономическая школа, 1995.

14.   Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

15.   Фишер Р., Юрии У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М.: Наунка, 1992.

16.   Хатчесон Ф.,Юм Д., Смит А. Эстетика. М.: Искусство, 1973

17.   Эфроимсон В.П. Генетика этики и эстетики. СПб.:Талисман, 1993.

18.   Журнал "Кадровый менеджмент", №8(39) ноябрь 2006

19.   Журнал "Управление персоналом" № 2, январь 2007 г.

20.   Иванов Ю. В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом.- 2003.-№6

21.   Белкин В.Н. ,Белкина Н.А. Мотивы и стимулы труда // Экон.наука современной России.-2003-№3

22.   Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестн.Мосл. ун-та . Сер. 6, Экономика. 2002.-№5

23.   Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия // Менеджмент.-2003.-№3

24.   Кардашов В. Мотивация персонала : теория и практика// Человек и труд.2002-№10.

23