Мотивация и стимулирование сотрудников

Результаты этапа таковы: предоставление отчета о существующей системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных  ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

Этап 2 – «Разработка  системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения)» [15, с.25].

1. Разработка стратегии,  общих принципов и механизмов  системы вознаграждения, на которых  базируются предлагаемые альтернативные  компенсационные программы. 

2. Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.

3. Разработка принципов  и механизмов системы управления  деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала.

4. Согласование общих  принципов и определение специфических  (качественных и количественных) критериев оценки вклада в  результаты деятельности компании  для каждой из трех групп составляющих:

5. Подразделение (по  группам);

6. Руководство; 

7. Сотрудники (по мотивационным  категориям).

8. Согласование, коррекция  и утверждение показателей и  механизма последующей процедуры  оценки результатов деятельности: сотрудников; подразделений; руководства.

9. Разработка основных  элементов системы вознаграждения  персонала (материальная/нематериальная  составляющие, основные/дополнительные  выплаты, долгосрочные/краткосрочные  выплаты, постоянная/переменная  части).

10. Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы:

11. Предоставление критериев  оценки результатов деятельности  сотрудников (по мотивационным  категориям), подразделений (по выделенным  группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

12. Предоставление описания  индивидуальных целей сотрудников,  подразделений и руководства  компании;

13. Предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

14.Предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

15. Разработка и утверждение  системы стимулирования, обычно  включающей следующее: 

16. Разработку структуры  основной заработной платы для  каждой из мотивационных категорий  персонала; 

17. Разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

18. Разработку механизма  распределения бонусов по итогам  деятельности компании за год  с учетом дифференцированного  подхода к специфике деятельности  подразделений, по категориям персонала;

19. Разработку программы  долгосрочных поощрений для различных  мотивационных категорий; разработку  системы распределения нематериальных  факторов компенсации персонала,  взаимосвязанной с материальными  факторами поощрения; 

20. Проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

Результаты этапа таковы: предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления; предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования.

Итак, каждый сотрудник  должен четко представлять, каких  результатов работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда  как очень ценного вклада в  создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью  работает, а фирма гордится его вкладам и трудовым потенциалом.

За хорошую работу работник должен получать очень хорошее  вознаграждение, не меньше той оплаты, которую за аналогичный труд получают в других организациях. Этот принцип  создает чувство удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из условий снижения текучести высококвалифицированных кадров в другие фирмы [21, с.48].

Каждый сотрудник должен иметь возможность получать необходимые  ему для работы навыки и умения. Самосовершенствование на благо процветания организации является залогом быстрого карьерного роста и всячески поддерживается руководством фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, проанализировав  систему мотивации в данной работе, мы можем сделать вывод, что мотивация  применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

Комиссионные – один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан – напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно – каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия – также  довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как  индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого  сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно  отнести транспорт, ссуду на покупку  недвижимости, оплату медицинской и  других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались  с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность  отпуска, так и его даты. Продолжительность  отпуска может увеличиваться  со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия  самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем  месте, всегда трудно. Дать сотрудникам  возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые  могут использоваться также и в личных целях, – все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство  людей получают удовлетворение от возложенной  на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей  собственностью и гордиться результатом.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно  использовать для создания уровней  в пределах одной должности, чтобы  сотрудники имели возможность более  регулярного роста.

Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех.

Схемы мотивации –  это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они  не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной[7, с.34].

Мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем  – Персонал. – 2002. – № 5.
2. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал-МИКС. – 2004. – № 2.
3. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 2002.
4. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001.
5. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2001.
7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2002.
8. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2003.
9. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики. – 2002. – № 1.
10. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПБ.: Евразия, 1999.
11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-е изд. – М.; ИНФРА-М, 2003. – 558 с.
12. Мотивация персонала //Вопросы экономики. – М.: 2003. – № 2.
13. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2000.
14. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 784 с.
15. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2003.
16. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для ВУЗов. – М.; Издательство «Приор», 2002.
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 512 с.
18. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2002.
19. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2002. – № 3(10).
20. Щукин В. «Проблемное поле», или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2001. –     № 6.
21. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. – М.: 2002.