Мотивация и стимулирование персонала

Угроза увольнения является крайней мерой воздействия на человека и применяется исключительно при грубейших нарушениях порядка. Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Почти все передовые страны отказываются от использования такого рода принуждения, однако американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудников [9].

В наше время развитая организационная культура не только является предметом гордости организации и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников [14].

Важно понять, как люди обычно реагируют на изменения и как этими реакциями можно управлять.

Некоторые из подобных реакций могут быть вполне естественными и даже полезными, другие же - указывать на реальные препятствия, которые необходимо преодолеть или устранить. Существуют также «предлоги», чтобы избегать перемен:

1. Мы слишком заняты, чтобы этим заниматься.
2. Зачем что-то менять? Ведь все работает.
3. Топ-менеджмент никогда на это не согласится.
4. Давайте запишем все это.
5. Давайте на время это отложим.

Рассмотрим типичные реакции людей на перемены в случае, когда преобразования начинают осуществляться в организации… К ощущениям, которые обычно испытывают работники в период перемен, относятся:

• печаль и ощущение утраты стабильности, безопасности, статуса, веры в своего руководителя и компанию, уверенности в себе, самоуважения, комфортных условий работы или просто «старой доброй модели работы»;
• тревога из-за неуверенности, что сотрудник сможет справиться с новой ролью и обязанностями, найти взаимопонимание с новыми сотрудниками, удовлетворить своего нового босса, адаптироваться к новым условиям и прогнозировать как свое собственное будущее, так и будущее компании.
• раздражение (горечь) оттого, что о переменах не предупредили и не дали возможность выдвинуть свои предложения по этому поводу.
• сомнения по поводу своих способностей, готовности справиться с новыми ожиданиями и требованиями.
• чувство вины из-за того, что ты «выжил», а коллеги потеряли должность, зарплату или статус. Страх, что будущее, в действительности, небезопасно и грядут новые опасные перемены.
• дезориентация, чувство потерянности из-за того, что  непонятна своя роль в новой ситуации.

Такие реакции вряд ли могут удивить - большинство людей отдают работе больше времени, чем любому другому виду деятельности, кроме сна. Таким образом, степень удовлетворенности работой важна и для удовлетворенности жизнью в целом.

Коттер и Шлезингер выделили следующие основные причины того, почему люди сопротивляются изменениям:

- узкособственнический интерес  (боязнь потерять что-то ценное);

- непонимание и недостаток доверия (слабая коммуникация между руководством и персоналом);

- различная оценка ситуации (недостаточная информированность);

- низкая терпимость к изменению (боязнь невозможности адаптации).

- давление со стороны коллег (не приемлющих  изменения);

- усталость от изменений;

- предыдущий неудачный опыт изменений.

Эти причины могут послужить основанием для изменения способов реализации программы, а в конечном итоге могут сделать программу более успешной.

Чтобы снизить сопротивление изменению, необходимо использовать следующие стратегии:

1. «Участие и вовлечение» применяется, когда силы сопротивления значительны, развивает чувство сопричастности, но требует большего времени.
2. «Помощь и поддержка» применяется, когда люди бояться изменений, ее главным преимуществом является легкая адаптация к изменениям, однако при этом необходимы большие материальные затраты.

Ограниченность финансовых ресурсов не только снижает эффективность труда, но и эффективность работы организации в целом.

К основным факторам, оказывающим  сдерживающее воздействие на решение проблемы дисциплины труда, является русский менталитет. В это понятие вложен смысл (Авось пронесёт,- авось не заметят). Это чувство в русском человеке с самого рождения, безусловно, не все им обладают. Сделав работу не придерживаясь стандарту, работник надеется на то, что его труд не столь важен и внимания не привлечёт [8].

Результатом анализа поля сил является выбор стратегии изменения.

Для выбора темпа изменения можно воспользоваться так называемым стратегическим континуумом (Рис.4).

Медленный темп                       Быстрый темп

Четкое планирование Незначительное привлечение других Попытка преодолеть любое сопротивление

Нечеткое планирование Значительное привлечение  других Стремление свести к минимуму любое сопротивление

Рис.4. Стратегический континуум.

Темп изменения выбирается в зависимости от степени и вида ожидаемого сопротивления, положения инициатора изменения, наличия информации, факторов риска. В нашем случае уровень изменений - индивидуальный.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп:

1. аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов);
2. ориентированная на действие (большое вовлечение людей);
3. основанная на переговорах (признание законности интересов других);
4. нормативная (использование внешних консультантов);
5. директивная (навязывание мнения со стороны менеджера).

Для ЗАО АКБ «Земский банк» наиболее оптимальной стратегия, ориентированная на действие, так как с помощью нее происходит общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных татов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии. Способами реализации этой стратегии являются программа по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества.

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен.

Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, - это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников.

Чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности (Рис.5).

 

 

 

Низкая степень 
вовлеченности

Участие. Одно- или многофункциональные рабочие команды или проектные группы.

Вовлечение. Группы, ориентированные на решение задачи в масштабах организации и на базе отделов с многофункциональным и многоуровневым членством. Кружки качества.

Высокая степень 
вовлеченности

Рис.5. Степень вовлеченности.

Таким образом, на выбор стратегии изменения оказывает влияние скорость проводимых изменений, количество задействованных людей, четкость плана изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Мотивация труда - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

В данной работе были рассмотрены:

• содержательные и процессуальные теории мотивации, которые обладают не только преимуществами, но  и определенными недостатками, одним из которых является слабый учет личностного или психологического типа работника.
• анализ внешней и внутренней среды ЗАО АКБ «Земский банк». Деятельности ЗАО АКБ «Земский банк» подтверждает надежное и динамичное развитие, основанное на взвешенной политике, гибко сочетающей  интересы банка с интересами клиентов. Конкурентоспособность и перспективы развития ЗАО АКБ «Земский банк» на финансовом рынке обеспечиваются за счет постоянного совершенствования бизнес-процессов и повышения уровня сервиса при оказании комплекса банковских услуг.

Однако в процессе деятельности банка возникли и проблемы, одна из которых состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальными затратами смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования организации.

• мероприятия по совершенствованию стимулирования персонала ЗАО АКБ  «Земский банк» и их диагностика. Главным преимуществом  предлагаемых практических мероприятий по изменению мотивационного механизма является не только решение задачи повышения эффективности труда, но и то, что они не требуют больших материальных затрат. 

Таким образом, цель работы бала достигнута, путем выполнения поставленных задач. Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение изменений, взаимозависимостей этих переменных эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список.

1. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 224 с.
2. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2005. - № 1. - С. 50-52.
3. Бороненкова, С.А. Управленческий анализ. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 384 с.
4. Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2008. - 512 с.
5. Гелета, И.В. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие./ И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов. - М.: Магистр, 2007. - 303 с.
6. Галенко. В.П. Как эффективно управлять организацией? / В.П. Галенко, О.А.Страхова, С.И. Файбушевич. - М.: Бератор-Пресс, 2003. - 160 с.
7. Егоршин, А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2006.-624с.
8. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. - М.: ИД Герда, 2005. - 656 с.
9. Кафидов, В.В. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Академический Проект, 2006. - 144 с.
10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304с.
11. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004.- № 1. - С. 38-41.
12. Любушин, Н.П. «Анализ финансово - экономической деятельности предприятия»: Учеб.пособ.для вузов / Под ред. Любушина Н.П. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2004. - 471с.
13. Мазилкина, Е.И. Управление конкурентоспособностью. Уч. пос. М., Омега-Л., 2007.
14. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2003. - 288 с.
15. Сергеев, И.В. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 576 с.
16. Скляренко, В.К. Экономика предприятия / В.К. Скляренко, В.М. Прудников Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 528 с.
17. Шеремет, А. Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ/ А. Д. Шеремет, А. Ф. Ионова. Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 479 с.
18. [электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://en.wikipedia.org.
19. [электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://www.zemsky.ru.